L
LinkedIn-Profil als Landingpage
Von Sabine Lanius geprägtLinkedIn-Profil als Landingpage: Das LinkedIn-Profil einer Führungskraft ist ihre Landingpage für Headhunter und deren KI-Werkzeuge, keine Chronik. Es muss die Begriffe enthalten, nach denen gesucht wird, und in wenigen Zeilen zeigen, welches Problem diese Person löst.
Einordnung: Headhunter suchen keine Jobtitel, sie suchen Kompetenzmuster, und KI-Werkzeuge gewichten Profile höher, die eine konsistente Erzählung aus Situation, Kompetenz und Ergebnis zeigen. Drei Muster sehe ich fast täglich, das Archiv, die Adjektivsammlung und den Bauchladen mit 35 Kompetenzen. Die Headline hat rund 220 Zeichen und ist in Suchergebnissen oft das Einzige, was neben Name und Foto sichtbar ist. Berater lesen das Profil als Karteikarte in ihrer Datenbank, fünf Punkte unter „Ich biete“ sind ein Suchtreffer, 35 sind Rauschen. Vom grünen Rahmen „Open to Work“ rate ich auf Top-Level ab, er wirkt wie ein Preisschild. Wer im Amt sondiert, schaltet vorher die Änderungsbenachrichtigung ab.
M
Management-Diagnostik (Einzel-Assessment)
BegriffManagement-Diagnostik (Einzel-Assessment): Management-Diagnostik ist der systematische Abgleich zwischen der Persönlichkeit eines Kandidaten und der Kultur, in die er kommen soll, meist in der letzten Runde eines Auswahlverfahrens. Sie sortiert nicht aus, sondern zeigt beiden Seiten, wo Reibung entsteht.
Einordnung: Die meisten Trennungen auf Executive-Ebene passieren nicht, weil Erfolge von gestern nichts mehr gelten, sondern weil Persönlichkeit und Umfeld nicht zusammenkommen. Genau das versuchen Unternehmen vor der Einstellung zu vermeiden, daher die frühe Absage trotz perfekter Unterlagen. Ich setze Persönlichkeitsanalysen und Management-Diagnostik selbst in der letzten Runde ein und rate Kandidaten, sich darauf einzulassen. Ein sauberes Verfahren spiegelt, welche Reibungspunkte zu erwarten sind und was ein Onboarding auffangen kann. Transparenz ist die oberste Regel, jeder der letzten Kandidaten sollte ein Feedback bekommen. Ohne Feedback bleibt jedes Verfahren eine Blackbox, und Blackboxen zerstören Vertrauen.
N
Nachfolgekandidat
BegriffNachfolgekandidat: Ein interner Nachfolgekandidat ist eine Führungskraft, die für die Nachfolge des CEO oder Geschäftsführers in Betracht kommt, ohne dass das Gremium Kriterien, Zeitplan oder eine parallele externe Suche offenlegt. Das Schweigen ist Struktur, nicht Versehen.
Einordnung: Ein COO, seit elf Jahren im Unternehmen, sagte mir, er wisse nicht, ob er warte oder übersehen werde. Gremien schweigen, weil sie kein Wettrennen auslösen und keinen Kandidaten verlieren wollen. Fünf Signale zeigen, ob Sie vorkommen, etwa die Einladung, Ihren Bereich selbst vor dem Gremium zu präsentieren, oder ein Personalberater im Haus mit einem Assessment der ersten und zweiten Ebene. Die CEO-Wechselquote lag 2025 bei 12,5 Prozent, nach 9,8 Prozent im Jahr davor, und viele Nachfolgen werden unter Zeitdruck extern besetzt. Ich empfehle das ruhige Gespräch in drei Sätzen und die Sechs-Monats-Regel. Die interne Option wird erst stark, wenn Sie leise eine externe aufgebaut haben.
Netzwerk aktivieren
BegriffNetzwerk aktivieren: Netzwerk aktivieren heißt, Kontakte nach Gleichgestellten, Multiplikatoren und Entscheidern zu sortieren und ihnen einen Satz mitzugeben, den sie weitergeben können. Ohne diesen Satz ist ein Netzwerk ein Publikum, mit ihm ein Vertrieb.
Einordnung: Eine Geschäftsführerin sagte mir, solange sie im Amt war, wollte jeder mit ihr essen gehen; drei Wochen nach der Freistellung war der Kalender leer. Netzwerke auf Führungsebene hängen an der Position, nicht an der Person. Drei Probleme kommen zusammen, die falsche Flughöhe, weil die meisten seitwärts vernetzt sind, das Timing, weil Bedarf Zufall ist, und das Reputationsrisiko dessen, der empfiehlt. „Ich bin offen für vieles“ kann niemand weitergeben. Deshalb steht der Satz in meiner Arbeit am Anfang jeder Neuorientierung, vor dem Lebenslauf und vor LinkedIn. Sechs Wochen reichen, um das Netzwerk mit inhaltlichen Anlässen und der einzigen Bitte, die funktioniert, zu aktivieren, nämlich wer Ihnen einfällt.
O
Outplacement
BegriffOutplacement: Outplacement ist Beratung zur beruflichen Neuorientierung, die das Unternehmen für ausscheidende Mitarbeitende finanziert, meist als Posten im Trennungspaket. Der Anbieter ist verhandelbar; die Zusage gehört mit Betrag und Laufzeit in den Aufhebungsvertrag.
Einordnung: Outplacement ist kein Geschenk, das Budget ist Teil der Gesamtkalkulation, und oft bedeutet mehr Outplacement weniger Abfindung. Programme für Führungskräfte kosten üblicherweise zwischen 15 und 25 Prozent des letzten Jahresbruttos, bei 250.000 Euro also zwischen 37.000 und über 60.000 Euro. Die großen Anbieter leisten gute Arbeit für das mittlere Management; ab der Geschäftsführungsebene, grob ab 150.000 bis 160.000 Euro Jahresgehalt, wird der Markt verdeckt, und Standardprogramme arbeiten am falschen Ort. Ich habe beide Seiten gesehen, die Programme von innen und Führungskräfte, die nach sechs Monaten darin zu mir kamen. Lassen Sie sich das Budget zusichern, nicht den Anbieter; Rahmenverträge binden Sie nicht, und nach § 3 Nr. 19 EStG ist die Leistung für Sie steuerfrei.
P
Positionierung: Ein Dach, drei Säulen
Von Sabine Lanius geprägtPositionierung: Ein Dach, drei Säulen: Das Dach ist die eine Aussage, für die eine Führungskraft steht, ihre Wirkung in einer Situation, nicht ihr Titel. Drei Säulen tragen es, Bereiche mit nachweisbaren Ergebnissen; was nicht darunter passt, kommt in den Keller, nicht weg.
Einordnung: Zwei Formen der Selbstdarstellung scheitern, der Bauchladen, der alles anbietet, und der Elfenbeinturm, der sich auf ein Wort verengt; Sie sind Generalist in Ihrer Funktion und Spezialist in Ihrer Wirkung. Der Bau dauert einen Nachmittag in vier Schritten, von den zehn stolzesten Ergebnissen mit Zahl bis zur Frage, welche Situation alle drei Säulen zugleich braucht, und es bleiben drei Säulen, nicht sieben, denn sieben sind ein Bauchladen mit Architekturvokabular. Aus meiner Zeit in der Personalberatung weiß ich, dass am Abend nur die Kandidaten blieben, die mir einen Haken gegeben hatten. Gefunden wird, wer eine Adresse hat. Die Jahresprüfung, ob das Dach noch steht, gehört jedes Jahr auf den Tisch, nicht erst bei der Trennung.
Private-Equity-Portfoliounternehmen
BegriffPrivate-Equity-Portfoliounternehmen: Ein Private-Equity-Portfoliounternehmen gehört einem Investor, der gekauft hat, um in vier bis sieben Jahren zu verkaufen. Die Geschäftsführung arbeitet nach einem Wertsteigerungsplan mit Meilensteinen, berichtet monatlich an den Sponsor und trägt einen Teil ihrer Vergütung als Beteiligung am Exit.
Einordnung: Ein Geschäftsführer aus dem Maschinenbau fragte mich, woran er erkenne, ob der Investor Partner sei oder Aufpasser. Das ist die richtige Frage. Fast drei Viertel der befragten CEOs aus börsennotierten Unternehmen können sich eine operative Rolle unter einem Investor vorstellen, und dieselbe Befragung gewichtet kulturelle Passung höher als Dealstruktur. Aus meiner Beratung kann ich das bestätigen, die Führungskräfte, die nach zwei Jahren ausschieden, hatten selten die Zahlen verfehlt. Ein Satz, den ich mehrfach gehört habe, lautet, die Autorität lag beim Investor, das Risiko bei mir. Deshalb gehören acht Fragen an den Sponsor in die zweite Runde sowie Leaver-Regeln, Vesting und ein Fixum, das trägt, in den Vertrag.
S
Sperrzeit
BegriffSperrzeit: Die Sperrzeit ist der Zeitraum von zwölf Wochen, in dem die Agentur für Arbeit kein Arbeitslosengeld zahlt, wenn jemand sein Arbeitsverhältnis ohne wichtigen Grund selbst gelöst hat. Ein Aufhebungsvertrag zählt grundsätzlich als eigene Mitwirkung.
Einordnung: Viele entdecken diese Nebenwirkung erst bei der Agentur für Arbeit. Nach deren Weisungen bleibt die Sperrzeit aus, wenn vier Bedingungen zusammen erfüllt sind, darunter eine Abfindung zwischen 0,25 und 0,5 Bruttomonatsgehältern je Beschäftigungsjahr. Liegt sie darüber, was auf Führungsebene die Regel ist, prüft die Agentur die Rechtmäßigkeit der drohenden Kündigung. Davon zu trennen ist die Ruhenszeit, bei der sich der Anspruch nur nach hinten verschiebt. Vorstände einer AG sind nicht arbeitslosenversichert, für sie zählt allein das Paket; wer versichert ist, meldet sich spätestens drei Monate vor dem Ende arbeitsuchend, und der Beendigungsgrund gehört sauber in den Vertrag.
Success Story (PAR)
BegriffSuccess Story (PAR): Eine Success Story ist eine vorbereitete Wirkungsgeschichte aus der eigenen Laufbahn in wenigen Sätzen, nach Strukturen wie PAR (Problem, Action, Result) oder STAR. Sie belegt eine behauptete Eigenschaft mit Ausgangslage, Handlung und Ergebnis in Zahlen.
Einordnung: Jeder erfahrene Interviewer fragt nach einem Beispiel, sobald Sie Lernfähigkeit oder Veränderungsbereitschaft nennen, und wenn das letzte Beispiel lange zurückliegt, ist die Behauptung erledigt. Deshalb arbeite ich mit meinen Klienten an drei bis fünf Wirkungsgeschichten, jede in neunzig Sekunden erzählbar und nach Passung zum Problem des Unternehmens ausgewählt, nicht nach Stolz. Für Behavioral Questions gilt die Disziplin von maximal fünf Sätzen, ein bis zwei pro Baustein. Unvorbereitet reden wir alle zu lang oder zu kurz, vorbereitet wirkt die Geschichte wie aus dem Moment, und fünf Sätze langweilen nie; wer mehr wissen will, fragt nach, und das ist ein gutes Zeichen.
Ü
Über-50-Mythos
Von Sabine Lanius geprägtÜber-50-Mythos: Der Über-50-Mythos ist die Überzeugung, dass Führungskräfte ab fünfzig keine Chance mehr haben. Sie stammt aus der angelsächsischen Arbeitswelt, erfüllt sich selbst, und in der Analyse stockender Suchen kommt Alter fast nie als Hauptursache heraus.
Einordnung: Zwei Frankfurter Personalberater sagten mir, bis etwa 53 oder 55 habe eine Führungskraft mit belastbarem Werdegang keine grundsätzlichen Probleme, auch mit 58 gebe es Chancen. Die vier Gründe, warum Suchen über 50 stocken, heißen veraltete Suchstrategie, unscharfe Positionierung, ein Lebenslauf, der Geschichte statt Nutzen erzählt, und ein kippendes Selbstbild. Das Gehalt ist in der Praxis der Berater oft der eigentliche Grund, wenn eine Besetzung scheitert. Für eine Geschäftsführung mit 160 Bewerbungen fanden sich vier Frauen, obwohl Mandanten ausdrücklich Kandidatinnen wünschen. Bewerben Sie sich bei achtzig bis neunzig Prozent Passung. Erfahrung ist kein Makel, sie muss als Antwort auf ein konkretes Problem erzählt werden.
V
Verdeckter Stellenmarkt
Von Sabine Lanius geprägtVerdeckter Stellenmarkt: Der verdeckte Stellenmarkt umfasst Positionen, die vergeben werden, bevor eine Anzeige erscheint, oft bevor ein Personalberater beauftragt ist. Sie entstehen aus Gesprächen mit Gesellschaftern, Aufsichtsräten und Vorsitzenden, die ein Problem haben, das noch keinen Titel trägt.
Einordnung: Auf Führungsebene werden die meisten Positionen in diesem Markt besetzt, über Netzwerke, Headhunter und Gespräche mit Entscheidern. Ich rate deshalb, etwa siebzig Prozent der Suchzeit dort zu investieren, nicht in Stellenportale. Ein Geschäftsführer, mit dem ich seine Liste durchging, hatte dreißig passende Anzeigen markiert; nach fünf Monaten standen zwölf unverändert online, sechs davon waren intern besetzt. Wer den verdeckten Markt wie ein Projekt bearbeitet, mit Zielfirmenliste und festem Rhythmus, ist erfahrungsgemäß schneller als der, der auf Anrufe wartet. Er verhandelt aus einer Position, in der man ihn wollte, nicht aus einer, in der er sich vorgestellt hat.
Vergütung verhandeln
BegriffVergütung verhandeln: Auf Top-Level gibt es keine Gehaltsverhandlung im klassischen Sinn, sondern die Gestaltung eines Pakets innerhalb eines bekannten Marktbands aus Funktion, Unternehmensgröße, Branche und Region. Die Faustregel lautet, Fixum wenig, Ziele viel, Vertragsschutz immer.
Einordnung: Ich habe Führungskräfte erlebt, die ein sehr gutes Angebot verloren, weil sie in der letzten Runde fünfzehn Prozent mehr wollten, und andere, die fünf Jahre zu wenig verdienten, weil sie „das passt schon“ sagten. Das Fixum macht üblicherweise fünfzig bis siebzig Prozent aus, innerhalb des Bandes sind fünf bis zehn Prozent beweglich. Mehr Spielraum liegt beim Bonus, weniger in der Prozentzahl als in erreichbaren Zielen, und im Vertragsschutz, der über Ihr Einkommen der nächsten drei Jahre bestimmt, wenn es anders kommt. Der Zeitpunkt zählt mehr als die Worte, verhandelt wird, wenn das Unternehmen Sie will, einmal, vollständig, in einem Zug. Kleinigkeiten nachzuverhandeln kostet Ansehen.
Vier Ligen der Personalberatung
Von Sabine Lanius geprägtVier Ligen der Personalberatung: Der Markt der Personalberatung besteht aus vier Ebenen: Personaldienstleister, Personalberatung für Fach- und Führungskräfte, Executive Search und eine kleine internationale Spitze. Jede Ebene hat ein eigenes Geschäftsmodell, und nur eine davon ist für Ihre Position zuständig.
Einordnung: Die Begriffe sind nicht geschützt, ein klangvoller Name sagt nichts über die Liga. Executive Search besetzt Führungskräfte auf erster und zweiter Ebene, die Spitze ausschließlich C-Level-Positionen mit Vergütungen ab etwa 250.000 Euro. Zwischen den Ebenen gibt es eine gläserne Decke, auch für die Berater selbst. Der Berater, der Sie vor zwölf Jahren als Abteilungsleiter platziert hat, arbeitet möglicherweise noch in Ebene 2, während Sie inzwischen in Ebene 3 gehören. Er meint es gut, aber er hat die Mandate nicht. Ich rate, bestehende Kontakte in einer Stunde nach Ebene und Spezialisierung zu sortieren und die Hälfte zu streichen.
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Warnsignale (acht Signale)
Von Sabine Lanius geprägtWarnsignale (acht Signale): Acht Warnsignale zeigen, dass eine Führungsposition wackelt, bevor es jemand ausspricht, vom neuen Eigentümer über förmlichere Kommunikation bis zum Montagmorgen-Gefühl. Keines allein bedeutet etwas, drei innerhalb eines Quartals fast immer.
Einordnung: Die meisten Führungskräfte sagen mir im ersten Gespräch, im Rückblick hätten sie es ein halbes Jahr vorher gesehen. Auf ihrer Ebene wird niemand entwickelt, er wird ausgetauscht, und die Entscheidung fällt Wochen vorher im kleinen Kreis. Die Bundesagentur für Arbeit zählte 2025 so viele arbeitslose Führungskräfte wie nie zuvor; lange Zugehörigkeit ist heute eher Angriffsfläche als Schutz. Drei Denkfehler machen aus einem Signal eine Krise, allen voran „Mir passiert das nicht“. Mein Vier-Wochen-Plan für die stille Vorbereitung, Leistungsdossier, Vertrag, Netzwerk, Sichtbarkeit, ist von außen unsichtbar und verpflichtet zu nichts. Der eine verhandelt später ein Paket, der andere nimmt eines.
Wettbewerbsverbot
BegriffWettbewerbsverbot: Ein nachvertragliches Wettbewerbsverbot untersagt der Führungskraft nach dem Ausscheiden für bis zu zwei Jahre die Tätigkeit für Wettbewerber. Es ist nur wirksam mit einer Karenzentschädigung von mindestens der Hälfte der zuletzt bezogenen vertragsmäßigen Leistungen.
Einordnung: Im Aufhebungsvertrag kann das Verbot aufgehoben, verkürzt oder gegen Zahlung bestätigt werden, und die Frage lautet, was für Ihren nächsten Schritt besser ist, Freiheit oder Entschädigung. Bei einem Umbau ist das Unternehmen oft bereit, darauf zu verzichten, man muss fragen. Ein Wettbewerbsverbot kann Ihnen die Hälfte Ihres Marktes nehmen. In Private-Equity-Verträgen wollen Investoren häufig weite Verbote, die nach dem Exit den halben Markt schließen; hier rate ich zu enger Begrenzung. Wer seine Position wackeln sieht, liest die Klausel im eigenen Vertrag, bevor er sie braucht.
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Zielfirmenliste
BegriffZielfirmenliste: Die Zielfirmenliste ist das Arbeitsdokument, mit dem Führungskräfte den verdeckten Markt wie ein Projekt bearbeiten. Sie enthält je Route rund fünfzig Unternehmen, ausgewählt nach der Frage, wer gerade braucht, was Sie können, und es bezahlen kann.
Einordnung: Im Vertrieb gibt es ein ideales Kundenprofil, eine Zielliste und die Regel, dass kein Angebot ohne Follow-up rausgeht. Genau das übertrage ich auf den Wechsel. Statt einer Leiter nach oben definieren Sie drei Routen, etwa die nächste Ebene in der eigenen Branche, die gleiche Ebene in einem größeren Haus einer Nachbarbranche und den Wechsel auf die Kundenseite. Pro Unternehmen stehen Lücke, Entscheider, letzter Kontakt und nächster Schritt in der Liste. Das Werkzeug, das die meisten nicht nutzen, ist der Maulwurf-Anruf bei jemandem, der dort auf Ihrer Zielebene arbeitet. Fünf Aktivitäten am Tag halten das Projekt in Bewegung.
Zwei-Ebenen-Regel
Von Sabine Lanius geprägtZwei-Ebenen-Regel: Die Zwei-Ebenen-Regel besagt, dass eine Ansprache im verdeckten Markt an die Person geht, die zwei Ebenen über der angestrebten Position steht. Eine Ebene ist oft befangen, drei Ebenen ordnen nicht mehr ein, die Personalabteilung verwaltet nur beschlossene Prozesse.
Einordnung: Ich habe Ansprachen gesehen, die inhaltlich hervorragend waren und nie eine Antwort bekamen, weil sie an „Sehr geehrte Damen und Herren“ gingen. Wer eine Bereichsleitung anstrebt, schreibt an die Geschäftsführung; wer den Vorsitz anstrebt, an den Aufsichtsratsvorsitzenden oder Hauptgesellschafter. In Familienunternehmen und bei Private-Equity-Beteiligungen entscheidet nicht immer, wer im Organigramm oben steht. Die Person findet sich in einer Stunde über Website, Register, LinkedIn und einen diskreten Anruf im Netzwerk. Auf Gesellschafterebene lebt der Brief auf Papier, und die warme Empfehlung schlägt jeden Kanal; in der Hälfte meiner Fälle gibt es diesen Kontakt. Sorgfalt in der Anrede wird als Stellvertreter für Kompetenz gelesen.
