KARRIERE-BLOG · VERTRAG UND VERHANDLUNG
Vergütung verhandeln. Wo die Spielräume auf Top-Level wirklich liegen, und wo Sie sich schaden.
Zwei Irrtümer begegnen mir bei diesem Thema. Der erste: „Auf meiner Ebene ist alles verhandelbar, ich hole zwanzig Prozent mehr heraus.“ Der zweite: „Auf meiner Ebene ist nichts verhandelbar, die Vergütung steht fest.“ Beide kosten Geld oder das Angebot. Dieser Beitrag zeigt, aus welchen Bausteinen eine Vergütung auf Führungsebene besteht, welche davon beweglich sind, wann Sie sie ansprechen und wie Sie ein Angebot bewerten, das mehr ist als eine Zahl. Dadurch unterschreiben Sie einen Vertrag, den Sie in drei Jahren noch für richtig halten.
Von Sabine Lanius · Stand: September 2026 · Lesezeit rund acht Minuten
Ich habe Führungskräfte beraten, die ein sehr gutes Angebot verloren haben, weil sie in der letzten Runde noch fünfzehn Prozent mehr wollten. Und ich habe Führungskräfte beraten, die fünf Jahre lang zu wenig verdient haben, weil sie in der entscheidenden Minute „das passt schon“ gesagt haben. Der Weg dazwischen ist kein Kompromiss. Er ist Handwerk.
01
Warum auf Top-Level nicht gefeilscht wird
Die Vergütung einer Führungsposition ergibt sich weitgehend aus vier Faktoren: Funktion, Unternehmensgröße, Branche, Region. Für jede Kombination gibt es Marktbänder, die Unternehmen kennen, weil sie regelmäßig Vergütungsstudien einkaufen. Ein Finanzvorstand in einem Industrieunternehmen mit einer Milliarde Umsatz in Süddeutschland liegt in einem Korridor, der wenig Überraschungen kennt.
Innerhalb dieses Korridors gibt es Spielraum. Außerhalb nicht. Wer versucht, zwanzig oder dreißig Prozent über dem Band zu landen, erreicht nicht mehr Geld, sondern zwei andere Dinge: Der Entscheider fragt sich, ob dieser Mensch den Markt kennt. Und er fragt sich, wie diese Person später mit Budgets, Lieferanten und Mitarbeitern verhandeln wird. Beides schadet, und im schlimmsten Fall geht das Angebot an den Zweiten.
Das ist der Grund, warum erfahrene Berater sagen: Auf Top-Level gibt es keine Gehaltsverhandlung im klassischen Sinn. Was es gibt, ist etwas Präziseres: die Gestaltung eines Pakets innerhalb eines bekannten Rahmens. Und darin liegt mehr, als die meisten nutzen.
Was Sie davon haben: Sie verhandeln dort, wo Bewegung möglich ist, und lassen die Finger von dem, was Ihnen nur das Angebot kostet.
02
Die Bausteine, und welche beweglich sind
Ein Vertrag auf Führungsebene besteht aus deutlich mehr als dem Fixum. Meine Erfahrung, welche Bausteine sich bewegen lassen:
Fixum. Macht üblicherweise fünfzig bis siebzig Prozent der Gesamtvergütung aus. Innerhalb des Bandes ist eine Bewegung von fünf bis zehn Prozent meist möglich, wenn sie begründet ist: Ihre aktuelle Vergütung, ein konkurrierendes Angebot, ein Zusatzaufgabenbereich. Darüber hinaus selten.
Kurzfristige variable Vergütung. Der Jahresbonus. Hier ist oft mehr Spielraum als beim Fixum, vor allem in der Zielhöhe und in den Kriterien. Verhandeln Sie weniger die Prozentzahl als die Ziele: Sind sie erreichbar, sind sie beeinflussbar, sind sie messbar? Ein Bonus von vierzig Prozent auf unerreichbare Ziele ist null Prozent.
Langfristige variable Vergütung. Aktienprogramme, virtuelle Beteiligungen, Mehrjahrespläne. In inhabergeführten Unternehmen oder bei Investoren oft der größte Hebel, und der am wenigsten standardisierte. Hier lohnt sich Beratung.
Garantien im ersten Jahr. Wer mitten im Jahr wechselt, verliert oft den Bonus beim alten Arbeitgeber und kann den neuen noch nicht beeinflussen. Ein garantierter Bonus im ersten Jahr oder ein Antrittsbonus ist auf dieser Ebene üblich und selten ein Problem.
Vertragsschutz. Kündigungsfristen, Abfindungsregelung bei vorzeitiger Trennung, Regelungen bei Eigentümerwechsel, Freistellungsklauseln. Auf dieser Ebene sind das keine Formalien. Sie sind der Teil des Vertrags, der über Ihr Einkommen der nächsten drei Jahre entscheidet, wenn es anders kommt als geplant. Und es kommt oft anders.
Absicherung und Nebenleistungen. Versicherung für Organhaftung, Altersversorgung, Dienstwagen, Umzugskosten, Zweitwohnung. Meist wenig beweglich, weil unternehmensweit geregelt. Ausnahme: alles, was Ihre persönliche Situation betrifft, etwa Umzug oder Doppelhaushalt.
Die Faustregel: Fixum wenig, Ziele viel, Vertragsschutz immer.
03
Der Zeitpunkt entscheidet
Wann Sie über Geld sprechen, ist wichtiger als was Sie sagen.
Im ersten Gespräch: Sie nennen Ihre aktuelle Vergütung, wenn Sie gefragt werden, sachlich und vollständig, Fixum und variabel. Sie verhandeln nichts. Sie sagen: „Ich gehe davon aus, dass die Position marktgerecht ausgestattet ist.“ Damit ist das Thema für diese Phase erledigt.
Bevor das Unternehmen sich entschieden hat: Keine Forderungen. Sie haben keine Position. Jede Forderung in dieser Phase ist ein Grund, jemand anderen zu nehmen.
Wenn das Unternehmen Sie will: Jetzt haben Sie die stärkste Position, die Sie je in diesem Prozess haben werden. Das Unternehmen hat entschieden, hat intern kommuniziert, hat andere Kandidaten abgesagt. Jetzt sprechen Sie über das Paket, ruhig, vollständig, in einem Zug. Nicht in fünf Runden. Eine Liste, ein Gespräch, eine Einigung.
Nach der Einigung: Nur noch bei Substanz. Dazu gleich mehr.
Was auch zählt, ist der Zeitpunkt im Unternehmen. Nach einem guten Quartal oder zum Geschäftsjahresbeginn ist mehr möglich als mitten in einem Kostenprogramm. Und wenn Sie aus einer bestehenden Position heraus verhandeln, haben Sie das stärkste Argument überhaupt: Sie müssen nicht.
Was Sie davon haben: Sie verhandeln einmal, aus Stärke, statt fünfmal aus Unsicherheit. Das schont die Beziehung zu Ihrem künftigen Arbeitgeber, die am ersten Arbeitstag beginnt, nicht am Tag der Unterschrift.
04
Nachverhandeln: wann ja, wann nie
Sie haben sich geeinigt, der Vertragsentwurf kommt, und beim Lesen fällt Ihnen etwas auf. Was nun?
Nachverhandeln bei Substanz. Es fehlt die Versicherung für Organhaftung. Der Funktionsumfang im Vertrag ist enger als besprochen. Es gibt keine Regelung für den Fall eines Eigentümerwechsels. Die Kündigungsfrist ist einseitig kurz. Das sind Punkte, die Ihr wirtschaftliches Risiko in den nächsten Jahren betreffen, und jeder seriöse Arbeitgeber erwartet, dass Sie sie ansprechen. Tun Sie es sachlich, gebündelt, mit Begründung.
Nie nachverhandeln bei Kleinigkeiten. Die Dienstwagenklasse, zwei Urlaubstage, der Zuschuss zum Fitnessstudio. Jede dieser Nachfragen kostet Sie mehr Ansehen, als sie Ihnen Wert bringt. Der Entscheider erinnert sich an den Menschen, der wegen des Dienstwagens noch einmal angerufen hat, lange nachdem er den Dienstwagen vergessen hat.
Nie nachverhandeln, was Sie schon akzeptiert haben. Wer eine Zahl mündlich zugesagt hat und dann schriftlich mehr will, verliert Vertrauen, bevor er angefangen hat. Deshalb: Sagen Sie im Verhandlungsgespräch nicht zu, was Sie nicht meinen. „Ich schaue mir den Entwurf an und melde mich bis Freitag“ ist eine legitime Antwort. „Passt“ ist eine Zusage.
Und holen Sie sich für den Vertragsentwurf einen Fachanwalt für Arbeitsrecht, der Verträge auf dieser Ebene kennt. Die Kosten sind gering im Verhältnis zu dem, was eine schlechte Klausel Sie im dritten Jahr kosten kann.
05
Ein Angebot bewerten, jenseits der Zahl
Das höchste Angebot ist nicht immer das beste. Ich rate meinen Klienten zu fünf Fragen, bevor sie unterschreiben.
1. Was kostet mich der Wechsel wirklich? Verlorener Bonus, verfallende Beteiligungen, Altersversorgung, Umzug, Doppelhaushalt. Erst wenn Sie das gegenrechnen, wissen Sie, ob das Angebot ein Plus ist.
2. Welche Rolle bekomme ich in drei Jahren? Die Position ist eine Etappe. Führt sie zum übernächsten Schritt, oder ist sie eine Sackgasse mit gutem Gehalt? Eine Geschäftsführung in einem Unternehmen, das in drei Jahren verkauft wird, ist ein anderes Angebot als dieselbe Position in einer stabilen Eigentümerstruktur.
3. Wer sind die Menschen? Der Vorsitzende, der Gesellschafter, die Kollegen im Führungsteam. Mit ihnen verbringen Sie mehr Zeit als mit Ihrer Familie. Ein Gehalt tröstet nicht über eine Konstellation, die nicht funktioniert.
4. Warum ist die Position frei? Hohe Fluktuation auf dieser Position, ein übergangener interner Kandidat, ein unklarer Auftrag von Aufsichtsrat oder Gesellschafter: Das sind Warnsignale, die auch ein sehr gutes Angebot nicht ausgleicht.
5. Ist das Angebot zu gut? Wenn ein Unternehmen deutlich über dem Marktband liegt, hat es dafür einen Grund. Manchmal ist es Wertschätzung. Häufiger ist es ein Problem, das schon mehrere Vorgänger verschlissen hat. Fragen Sie nach.
Ergebnis vom Ergebnis: Drei Jahre nach der Unterschrift sitzen Sie in derselben Position, mit einem Bonus, der jedes Jahr ausgezahlt wurde, weil die Ziele erreichbar waren, mit einer Vertragsregelung, die Sie beim Eigentümerwechsel im zweiten Jahr geschützt hat, und mit einem Vorsitzenden, der Sie damals als jemanden erlebt hat, der weiß, was er wert ist, und nicht mehr will. Das ist eine Verhandlung, die gehalten hat.
WEITERLESEN
Was Sie sonst noch interessieren könnte
ÜBER DIE AUTORIN
Sabine Lanius ist Executive Karriereberaterin und ehemalige Headhunterin. Aktiv im Bereich Executive Sparring, Executive Search und berufliche Neuorientierung seit 1998. Rund 1.500 Führungskräfte beraten. Unabhängig von Unternehmen und Personalberatungen.
Ein Angebot liegt auf dem Tisch? Ein Erstgespräch mit Sabine Lanius, bevor Sie antworten.
Zwanzig Minuten am Telefon, vertraulich, kostenfrei. Wir ordnen die Bausteine, klären, wo Spielraum liegt, und bewerten das Angebot jenseits der Zahl.
Sabine Lanius Coaching & Consulting GmbH
Berger Straße 174
60385 Frankfurt am Main
info@sabine-lanius.de
ANGEBOT
KUNDEN & ÜBER
INSIDERWISSEN