Aufhebungsvertrag verhandeln Was Sie vor der Unterschrift klären, ob die Initiative von Ihnen ausgeht oder vom Unternehmen.

Der Begriff Aufhebungsvertrag löst bei den meisten Führungskräften zuerst ein Unbehagen aus. Er klingt nach Ende. In meiner Beratung erlebe ich ihn anders: als den Moment, in dem Sie mehr Gestaltungsmacht haben, als Sie in diesem Moment glauben. Vorausgesetzt, Sie kennen die Regeln, und Sie sprechen zu früh über nichts.

Ein Aufhebungsvertrag entsteht auf zwei Wegen. Entweder das Unternehmen kommt auf Sie zu, weil ein neuer Vorstand die Führung umbaut, ein Bereich zusammengelegt wird oder die Chemie nicht mehr stimmt. Oder Sie haben selbst entschieden, dass Ihre Zeit dort vorbei ist, und wollen sauber gehen, ohne zu kündigen und ohne die Brücken zu verbrennen.

In beiden Fällen ist der Vertrag dasselbe Papier. Er beendet das Anstellungsverhältnis einvernehmlich, zu einem Datum und zu Bedingungen, die beide Seiten unterschreiben. Der Unterschied liegt in der Verhandlungsposition. Wer gegangen wird, hat oft mehr Hebel, als er in diesem Moment glaubt, weil das Unternehmen eine schnelle, geräuschlose Lösung will. Wer selbst geht, hat weniger Druckmittel, aber den Zeitpunkt in der Hand, und das ist mehr wert, als die meisten annehmen.

Was Sie davon haben: Wenn Sie beide Ausgangslagen kennen, verhandeln Sie nicht aus der Rolle des Betroffenen, sondern als Vertragspartei. Das verändert den Ton im Raum, und meist auch das Ergebnis.

Der teuerste Fehler passiert nicht in der Verhandlung, sondern davor. Ein Papier liegt auf dem Tisch, alle warten auf Ihre Reaktion, und selbst erfahrene Manager sagen dann Sätze, die später den Rahmen setzen: „Damit habe ich gerechnet.“ „Das können wir schnell klären.“ „Über die Summe müssen wir nicht streiten.“

Jeder dieser Sätze verschenkt Verhandlungsmasse. Wer Zustimmung signalisiert, bevor er die Bedingungen kennt, bekommt später kaum noch etwas dazu. Wer eine Summe nennt oder eine genannte Summe kommentiert, setzt einen Anker, an dem sich alles Weitere misst.

Die Haltung, die funktioniert, ist ruhig und knapp:

• Sie nehmen die Entscheidung zur Kenntnis. Sie bewerten sie nicht.

• Sie sagen nichts zu, auch nicht „grundsätzlich“.

• Sie nehmen sich Zeit und kündigen an, dass Sie sich beraten lassen.

• Sie bleiben höflich und verbindlich. Die Menschen im Raum sind morgen Ihre Referenzen.

Ein Satz reicht: „Ich habe Sie verstanden. Ich nehme mir Zeit, das zu prüfen, und lasse mich beraten. Sie hören in den nächsten Tagen von mir.“ Danach beenden Sie das Gespräch. Unterschrieben wird an diesem Tag nichts.

Fachanwalt Till Hischemöller bringt es im Gespräch auf einen Satz: Zuhören, nichts zusagen, beraten lassen. Das ist keine Schwäche, das ist Verhandlungsführung.

Ein Aufhebungsvertrag ist ein Vertrag, keine Kündigung. Deshalb gelten andere Regeln, und einige davon überraschen selbst erfahrene Führungskräfte.

• Schriftform. Der Vertrag muss schriftlich geschlossen werden, mit Unterschrift beider Seiten auf demselben Dokument (§ 623 BGB). Eine E-Mail oder eine mündliche Zusage beendet das Arbeitsverhältnis nicht.

• Kein Widerruf, keine Bedenkzeit. Anders als bei Verbraucherverträgen gibt es kein gesetzliches Widerrufsrecht. Was Sie unterschreiben, gilt. Eine Anfechtung kommt nur in engen Fällen in Betracht, etwa bei Täuschung oder widerrechtlicher Drohung (§ 123 BGB). Die bloße Ankündigung einer Kündigung reicht dafür in der Regel nicht.

• Gebot fairen Verhandelns. Das Bundesarbeitsgericht hat entschieden, dass ein Aufhebungsvertrag unwirksam sein kann, wenn der Arbeitgeber eine psychische Drucksituation schafft oder ausnutzt, die eine freie Entscheidung erheblich erschwert (BAG, Urteil vom 7. Februar 2019, 6 AZR 75/18). Die Hürde ist hoch. Verlassen Sie sich nicht darauf, sondern lassen Sie es nicht so weit kommen.

• Kündigungsschutz gilt nicht für alle. Vorstände einer AG und Geschäftsführer einer GmbH sind Organe und fallen nicht unter das Kündigungsschutzgesetz (§ 14 Abs. 1 KSchG). Für sie ist der Aufhebungsvertrag oft der einzige Weg, Bedingungen überhaupt zu verhandeln. Leitende Angestellte genießen Kündigungsschutz, der Arbeitgeber kann aber vor Gericht die Auflösung gegen Abfindung beantragen, ohne das begründen zu müssen (§ 14 Abs. 2 KSchG).

Was Sie davon haben: Sie wissen, dass Ihre Unterschrift endgültig ist und dass Ihre Position je nach Vertragsart sehr unterschiedlich stark ist. Beides gehört auf den Tisch, bevor Sie über Zahlen sprechen.

Es gibt keinen gesetzlichen Anspruch auf eine Abfindung. Sie ist Verhandlungssache. Als Orientierung hat sich ein halbes Bruttomonatsgehalt pro Beschäftigungsjahr etabliert. Diese Formel steht im Gesetz nur für einen Sonderfall, die betriebsbedingte Kündigung mit Abfindungsangebot (§ 1a KSchG), und wird von Arbeitsgerichten häufig als Ausgangspunkt für Vergleiche genutzt.

Auf Top-Level ist die Formel ein Anfang, kein Ergebnis. Was den Wert Ihres Pakets tatsächlich bestimmt:

• Ihre Restlaufzeit oder Kündigungsfrist. Wer noch achtzehn Monate Vertrag hat, verhandelt anders als jemand mit drei Monaten Frist.

• Das Prozessrisiko des Unternehmens. Je unsicherer eine Kündigung vor Gericht wäre, desto mehr ist dem Unternehmen die einvernehmliche Lösung wert.

• Das Interesse an Diskretion und Tempo. Ein geräuschloser Übergang in der Führungsetage hat für das Unternehmen einen Preis.

• Ihre eigene Zeit bis zur nächsten Position. Auf Top-Level dauert ein Wechsel oft neun bis zwölf Monate. Das Paket muss diese Zeit tragen.

Der Fehler, den ich in der Beratung am häufigsten sehe: Es wird nur über die Abfindung gesprochen. Dabei liegt oft ein Drittel des Werts in den anderen Positionen des Pakets, von der Freistellung bis zum Outplacement.

Eine echte Abfindung, also eine Entschädigung für den Verlust des Arbeitsplatzes, ist sozialversicherungsfrei. Es fallen keine Beiträge zur Kranken-, Renten-, Pflege- und Arbeitslosenversicherung an. Das gilt nicht für Beträge, die in Wahrheit rückständige Vergütung sind, etwa noch offene Boni oder Gehalt für die Freistellungszeit. Diese Positionen bleiben beitragspflichtig.

Einkommensteuer fällt auf die Abfindung in voller Höhe an. Da sie in einem Jahr zufließt, greift unter Umständen die sogenannte Fünftelregelung (§ 34 EStG), die die Progression abmildert. Voraussetzung ist eine Zusammenballung von Einkünften, also dass Sie im Jahr des Zuflusses mehr erhalten, als Sie bei ungestörter Fortsetzung des Arbeitsverhältnisses bekommen hätten.

Änderung seit 2025: Der Arbeitgeber darf die Fünftelregelung nicht mehr im Lohnsteuerabzug anwenden. Sie wird nur noch über Ihre Einkommensteuererklärung gewährt. Im Zweifel wird also zunächst mehr Lohnsteuer einbehalten, die Sie über die Veranlagung zurückholen. Planen Sie die Liquidität entsprechend.

Zwei Gestaltungsfragen gehören deshalb in jede Verhandlung: der Zuflusszeitpunkt der Abfindung, etwa im Januar des Folgejahres, und die Frage, welche Bestandteile als Abfindung und welche als Vergütung deklariert werden. Beides entscheidet Ihr Steuerberater zusammen mit dem Fachanwalt, nicht die Personalabteilung.

Der Aufhebungsvertrag hat eine Nebenwirkung, die viele erst bei der Agentur für Arbeit entdecken. Wer sein Arbeitsverhältnis selbst löst, ohne wichtigen Grund, riskiert eine Sperrzeit von zwölf Wochen beim Arbeitslosengeld (§ 159 Abs. 1 Nr. 1 SGB III). Ein Aufhebungsvertrag zählt dabei grundsätzlich als eigene Mitwirkung.

Die Agentur nimmt nach ihren Fachlichen Weisungen zu § 159 SGB III einen wichtigen Grund an und verhängt keine Sperrzeit, wenn vier Bedingungen zusammen erfüllt sind: Der Arbeitgeber hätte zum selben Zeitpunkt betriebsbedingt oder personenbedingt ordentlich gekündigt, die ordentliche Kündigungsfrist wird eingehalten, Sie waren nicht unkündbar, und die Abfindung liegt zwischen 0,25 und 0,5 Bruttomonatsgehältern je Beschäftigungsjahr. In diesem Rahmen prüft die Agentur nicht einmal, ob die angedrohte Kündigung rechtmäßig gewesen wäre. Liegt die Abfindung darüber, was auf Führungsebene die Regel ist, prüft sie die Rechtmäßigkeit der drohenden Kündigung; ein wichtiger Grund bleibt möglich, ist aber nicht mehr sicher. Bei einer verhaltensbedingten Kündigung gilt die Erleichterung nicht. Diese Praxis ist Verwaltungspraxis, kein Rechtsanspruch, und sie kann sich ändern. Lassen Sie sie im Einzelfall prüfen und den Grund der Beendigung im Vertrag sauber formulieren, üblich ist „zur Vermeidung einer sonst ausgesprochenen betriebsbedingten Kündigung“.

Davon zu trennen ist die Ruhenszeit (§ 158 SGB III): Wird das Arbeitsverhältnis vor Ablauf der ordentlichen Kündigungsfrist beendet und eine Abfindung gezahlt, ruht der Anspruch auf Arbeitslosengeld für einen bestimmten Zeitraum. Das Geld ist nicht verloren, der Anspruch verschiebt sich nach hinten. Trotzdem gehört das Beendigungsdatum deshalb bewusst gewählt.

Für Organe gilt etwas anderes. Vorstände einer AG sind nicht arbeitslosenversichert. Bei GmbH-Geschäftsführern hängt es von der Beteiligung und der Weisungsgebundenheit ab. Wer nicht versichert ist, hat keinen Anspruch auf Arbeitslosengeld, für ihn zählt allein das Paket. Wer versichert ist, sollte sich spätestens drei Monate vor dem Ende arbeitsuchend melden, um eine weitere Sperrzeit zu vermeiden (§ 38 SGB III).

Eine Trennung auf Top-Level ist selten mit einer Zahl erledigt. Diese Punkte gehören in die Verhandlung, und zwar bevor Sie über die Abfindung sprechen:

1. Beendigungsdatum. Möglichst am Ende der ordentlichen Kündigungsfrist, wegen Arbeitslosengeld, Altersversorgung und laufender Bezüge.

2. Freistellung. Unwiderruflich, unter Fortzahlung aller Bezüge, mit Anrechnung des Resturlaubs. Anderweitiger Verdienst sollte ausdrücklich nicht angerechnet werden, sonst arbeiten Sie in der Freistellung für das alte Unternehmen.

3. Sprinterklausel. Sie dürfen vorzeitig ausscheiden, wenn Sie eine neue Position haben, und erhalten einen Teil der ersparten Vergütung als Zuschlag zur Abfindung. Für beide Seiten sinnvoll.

4. Variable Vergütung. Bonus und Tantieme für das laufende Jahr anteilig, mit klarer Bemessung. Bei Long-Term-Incentives und Aktienprogrammen die Good-Leaver-Behandlung ausdrücklich vereinbaren, sonst greifen oft Verfallklauseln.

5. Betriebliche Altersversorgung. Unverfallbare Anwartschaften bleiben erhalten (§ 1b BetrAVG). Klären, was mit noch nicht unverfallbaren Zusagen und mit Direktversicherungen geschieht.

6. Nachvertragliches Wettbewerbsverbot. Bis zu zwei Jahre zulässig, nur mit Karenzentschädigung von mindestens der Hälfte der zuletzt bezogenen vertragsmäßigen Leistungen (§ 74 HGB). Im Aufhebungsvertrag kann das Verbot aufgehoben, verkürzt oder gegen Zahlung bestätigt werden. Prüfen Sie, was für Ihren nächsten Schritt besser ist: Freiheit oder Entschädigung.

7. Zeugnis. Anspruch auf ein qualifiziertes Zeugnis (§ 109 GewO). Vereinbaren Sie den Wortlaut oder mindestens die Note und die Schlussformel im Vertrag. Später ist das mühsam.

8. Outplacement. Kostenübernahme für Ihre berufliche Neuorientierung, in angemessener Höhe, mit freier Wahl des Beraters. Rahmenverträge des Unternehmens binden Sie nicht. Beratungsleistungen zur Neuorientierung sind für Sie steuerfrei (§ 3 Nr. 19 EStG).

9. Kommunikation. Wer sagt was, wann, intern und nach außen. Eine gemeinsam abgestimmte Sprachregelung schützt Ihre Reputation mehr als jede Vertraulichkeitsklausel.

10. D&O-Versicherung. Für Organe: Nachhaftung und Nachmeldefrist regeln, damit Sie für Ihre Amtszeit versichert bleiben.

11. Dienstwagen, Ausstattung, Rückgaben. Nutzung bis zum Ende, Übernahmeoption, Rückgabetermine.

12. Ausgleichsklausel. Der Satz „Mit Erfüllung dieses Vertrags sind alle Ansprüche erledigt“ steht fast immer am Ende. Er gilt in beide Richtungen. Prüfen Sie vorher, ob noch Ansprüche offen sind, die Sie damit aufgeben.

Was Sie davon haben: Sie verhandeln ein Paket, das Ihren nächsten Schritt finanziert, statt nur den letzten zu beenden. Dadurch verlieren Sie keine Monate zwischen Ende und Anfang.

Die zweite Ausgangslage wird in den meisten Ratgebern ausgelassen, dabei ist sie auf Top-Level häufig: Sie wollen gehen. Vielleicht steht die nächste Position schon in Aussicht, vielleicht ist die Zusammenarbeit im Gremium verbraucht.

Wer selbst geht, glaubt oft, nichts verhandeln zu können. Das Gegenteil stimmt. Sie haben etwas, das das Unternehmen braucht: einen geordneten Übergang, Diskretion, Zeit für die Nachfolge, Ihr Wissen für die Einarbeitung. Das ist Verhandlungsmasse.

• Führen Sie das Gespräch, bevor Sie kündigen. Eine ausgesprochene Kündigung nimmt Ihnen jeden Hebel.

• Bieten Sie an, was dem Unternehmen wichtig ist: Übergabe, Erreichbarkeit, eine gemeinsame Sprachregelung.

• Verhandeln Sie im Gegenzug das, was Ihren nächsten Schritt trägt: Zeugnis, Bonus pro rata, Aufhebung des Wettbewerbsverbots, Freistellung ab einem bestimmten Datum, gegebenenfalls Outplacement.

• Achten Sie auf das Arbeitslosengeld. Wer ohne Anschlussposition selbst geht, muss mit einer Sperrzeit rechnen, sofern kein wichtiger Grund vorliegt.

Eine Abfindung im klassischen Sinn ist in dieser Lage selten. Ein gut gebautes Paket aus Zeit, Freiheit und Reputation ist realistisch, und oft mehr wert.

Die Verhandlung des Vertrags ist Sache eines Fachanwalts für Arbeitsrecht. Er kennt die Klauseln, die Gegenseite und die Rechtsprechung. Was er in der Regel nicht kennt, ist Ihr Markt: Wo entstehen Positionen auf Ihrer Ebene gerade, wie lange dauert der Weg dorthin, was muss das Paket deshalb tragen, und wie positionieren Sie sich in den Monaten der Freistellung, ohne dass es nach Suche aussieht.

Deshalb arbeite ich bei diesem Thema mit Till Hischemöller zusammen, Fachanwalt für Arbeitsrecht, Coach und Outplacementberater in Hamburg. Er klärt Ihre rechtliche Position und führt die Verhandlung. Ich schaue parallel auf Ihren nächsten Schritt: Positionierung, verdeckter Stellenmarkt, Gespräche mit Entscheidern. Dadurch wird das Outplacement Teil der Verhandlung, nicht ein Nachgedanke, und die Zeit zwischen Ende und Anfang wird kurz.

Unser gemeinsames Gespräch zu diesem Thema finden Sie als Video und Podcast auf der Seite zum Aufhebungsvertrag.

Ein Aufhebungsvertrag ist kein Karriereknick. Er ist ein Vertrag, den Sie mitgestalten, ob die Initiative von Ihnen ausgeht oder vom Unternehmen. Wer die ersten Minuten übersteht, ohne etwas zuzusagen, wer sich beraten lässt, bevor er über Zahlen spricht, und wer das Gesamtpaket verhandelt statt nur die Abfindung, geht aus der Trennung mit einem finanzierten Anfang heraus.

Das Wissen verändert die Haltung. Und die Haltung verändert das Ergebnis.