„Ich kann doch vieles.“ Warum breite Profile auf Top-Level nicht gewählt werden, und wie Sie sich schärfen, ohne sich zu verkleinern.

Es gibt eine Angst, die Führungskräfte mit breitem Werdegang teilen: die Angst, mit einer klaren Positionierung Chancen zu verpassen. Was, wenn die Position, die ich bekomme, gar nicht in meinem Fokus liegt? Die Erfahrung aus fast dreißig Jahren sagt: Diese Position bekommen Sie mit einem breiten Profil auch nicht. Sie bekommen sie mit einem scharfen Profil und einem klugen Gesprächspartner, der Ihre Übertragbarkeit erkennt. Der Reihe nach.

Wer als Generalist auftritt, hat zwei Gründe, und beide sind menschlich. Der erste ist die Angst, etwas auszuschließen: Wenn ich sage, ich bin Operations-Geschäftsführer für den industriellen Mittelstand, dann sehe ich die Konzernrolle, die Vertriebsposition und den Vorstandsposten im Dienstleistungsunternehmen an mir vorbeiziehen. Der zweite ist bequemer und ehrlicher: Sich zu positionieren ist Arbeit. Es verlangt eine Entscheidung darüber, wofür man steht. Die Nicht-Positionierung erspart diese Entscheidung.

Beide Gründe führen zu demselben Profil: „Erfahrene Führungskraft mit breitem Hintergrund in Vertrieb, Operations und Strategie, international, branchenübergreifend.“ Das klingt vollständig. Für den Leser ist es leer. Er kann es nicht ablegen, nicht weitergeben, nicht mit einem Problem verbinden.

Eine Analogie, die ich gern verwende: Ein Restaurant, das italienisch, thailändisch, deutsch und indisch anbietet, weckt bei niemandem Vertrauen in seine Küche. Nicht, weil die Köche schlecht wären. Sondern weil niemand glaubt, dass jemand alles gleich gut kann. Genau so liest ein Entscheider ein breites Profil.

Was Sie davon haben: Wenn Sie den Mechanismus verstehen, verlieren Sie die Angst vor der Schärfe. Denn Sie sehen, dass Breite Sie nicht schützt, sondern unsichtbar macht.

Die entscheidende Einsicht ist, dass Besetzungen auf verschiedenen Ebenen nach verschiedenen Logiken funktionieren.

Auf den unteren und mittleren Ebenen wird nach Potenzial besetzt. Man stellt jemanden ein, der vieles kann, weil man hofft, dass er in die Rolle hineinwächst. Breite ist hier ein Vorteil: Sie zeigt Lernfähigkeit und Flexibilität. Wer in dieser Phase seiner Laufbahn mit Vielseitigkeit erfolgreich war, hat das verinnerlicht.

Auf der Führungsebene wird nach Risikominimierung besetzt. Die Person, die entscheidet, ein Aufsichtsrat, ein Gesellschafter, ein Vorstandsvorsitzender, trägt die Verantwortung für die Besetzung. Geht sie schief, kostet sie das Unternehmen ein bis zwei Jahre und den Entscheider seine Reputation. Also fragt er nicht: „Was könnte diese Person alles?“ Er fragt: „Hat diese Person genau dieses Problem schon einmal gelöst?“

Ein breites Profil wirft für ihn zwei Fragen auf, die er nicht beantworten kann: Wo ordne ich diese Person organisatorisch ein? Und wie tief ist die Kompetenz wirklich, wenn sie in so vielen Feldern behauptet wird? Zwei offene Fragen sind zwei Risiken. Und Risiken werden auf dieser Ebene nicht eingegangen, sie werden vermieden. Es gibt genug Kandidaten ohne offene Fragen.

Das ist der Grund, warum Führungskräfte mit exzellentem Werdegang monatelang „in Betracht gezogen“ werden und am Ende auf dem zweiten Platz landen: Sie waren die interessante Option, nicht die sichere.

Der häufigste Einwand an dieser Stelle: „Aber ein Vorstandsvorsitzender oder Geschäftsführer muss doch alles können. Der ist doch der Generalist par excellence.“

Nein. Der Vorsitzende ist ein Spezialist, und zwar für etwas sehr Bestimmtes: die Führung von Spezialisten in einer bestimmten Situation. Ein Zehnkämpfer ist kein Sportler, der zufällig zehn Disziplinen kann. Er ist ein Spezialist für den Zehnkampf, mit eigenem Training, eigener Taktik, eigenem Profil. Genauso ist ein CEO, der Familienunternehmen durch Generationswechsel führt, ein anderer Spezialist als einer, der Konzernbereiche restrukturiert oder Wachstumsunternehmen skaliert.

Das zeigt sich in jeder Besetzung auf dieser Ebene. Gesucht wird nicht „ein CEO“, sondern „ein CEO für die Internationalisierung eines Mittelständlers mit 400 Millionen Umsatz“ oder „eine Vorsitzende für den Turnaround eines Zulieferers“. Die Spezialisierung liegt in der Situation, in der Größenordnung, in der Eigentümerstruktur, in der Branche. Wer das benennen kann, ist positioniert. Wer sagt, er könne Unternehmen führen, ist es nicht.

Eine Ausnahme gibt es: In sehr kleinen Unternehmen, mit zwanzig bis fünfzig Mitarbeitenden, ist die Führungskraft tatsächlich Generalistin, weil es keine Spezialisten unter ihr gibt. Das ist ein eigenes Profil, und wer es sucht, sollte es auch so nennen.

Drei Fragen, ehrlich beantwortet:

1. Können Sie in einem Satz sagen, welche Position Sie in welcher Art von Unternehmen anstreben? „Kaufmännische Geschäftsführung in einem inhabergeführten Industrieunternehmen zwischen 200 und 800 Millionen Umsatz, idealerweise mit Nachfolge- oder Wachstumsthema.“ Wenn der Satz mit „zum Beispiel“ oder „unter anderem“ weitergeht, sind Sie noch nicht da.

2. Würde ein Headhunter Sie nach diesem Satz in seiner Datenbank ablegen können? Er braucht Funktion, Ebene, Branche, Größenordnung, Situation. Fehlt eines davon, landen Sie unter „interessant“, und „interessant“ wird nie angerufen.

3. Erklärt Ihr Lebenslauf auf der ersten Seite denselben Satz? Oder erzählt er eine Geschichte von Stationen, aus der sich der Leser selbst zusammensuchen muss, wofür Sie stehen? Die Hoffnung, das Gegenüber werde schon erkennen, was man alles kann, ist die teuerste Hoffnung im Bewerbungsprozess. Niemand erkennt es. Niemand hat die Zeit.

Was Sie davon haben: Sie wissen nach fünf Minuten, ob Ihr Problem die Qualität Ihres Werdegangs ist, was fast nie der Fall ist, oder seine Lesbarkeit, was fast immer der Fall ist.

Schärfen heißt nicht schrumpfen. Es heißt, aus vielen wahren Dingen das eine zu wählen, das trägt, und die anderen als Beleg dahinter zu stellen.

1. Das Zielressort bestimmen. Welche Funktion, auf welcher Ebene? Nicht „Geschäftsführung“, sondern „Geschäftsführung Operations“ oder „Vorstand Finanzen“ oder „Vorsitz“. Wenn Sie ehrlich mehrere Funktionen könnten, wählen Sie die, in der Ihre letzten fünf Jahre und Ihre besten Ergebnisse liegen. Das ist die, für die man Sie bezahlt.

2. Den roten Faden finden. Blicken Sie auf Ihre Stationen: Was ist das wiederkehrende Muster? Nicht die Funktion, sondern die Situation. Haben Sie immer Bereiche übernommen, die neu aufgebaut werden mussten? Immer Strukturen zusammengeführt? Immer in Phasen des Wachstums geführt? Dieses Muster ist Ihr Spezialgebiet, auch wenn es sich über drei Branchen zieht.

3. Die Übertragbarkeit belegen, nicht behaupten. Wenn Sie aus der Zulieferindustrie in den Maschinenbau wollen, sagen Sie nicht „meine Erfahrung ist übertragbar“. Zeigen Sie es: „Beide Branchen leben von Projektgeschäft mit langen Zyklen und hoher Kapitalbindung; genau diese Steuerung habe ich zehn Jahre verantwortet.“

4. Die Breite als Tiefe erzählen. Ihre Vertriebserfahrung verschwindet nicht, wenn Sie sich als Operations-Geschäftsführer positionieren. Sie wird zum Argument: „Ich führe Operations mit Blick auf den Kunden, weil ich selbst sechs Jahre Vertrieb verantwortet habe.“ Die Breite dient der Spitze, statt sie zu verdecken.

5. Alles darauf ausrichten. Lebenslauf, Kurzprofil, LinkedIn-Profil, Anschreiben, Gesprächsführung: ein Satz, eine Botschaft, konsistent. Ein Headhunter, der auf LinkedIn etwas anderes liest als im Lebenslauf, legt beides weg.

Zum Schluss die Angst vom Anfang: Verliere ich mit einer scharfen Positionierung nicht Chancen?

Die ehrliche Antwort: Sie verlieren die Chancen, die Sie ohnehin nicht bekommen hätten. Die Konzernrolle, für die Sie als Mittelständler „interessant“ gewesen wären, geht an jemanden mit Konzernprofil. Das war vor Ihrer Positionierung so und ist es danach.

Was Sie gewinnen, ist etwas anderes: Sie werden für die Positionen, die zu Ihnen passen, tatsächlich gefunden, angerufen, empfohlen. Und wenn dann doch einmal eine Position außerhalb Ihres Fokus auftaucht, kommt sie über ein Gespräch, in dem jemand Ihre Übertragbarkeit erkannt hat. Das passiert regelmäßig, aber es passiert scharf positionierten Menschen, nicht breiten. Weil man sich an sie erinnert.

Ergebnis vom Ergebnis: Ein Headhunter ruft an einem Donnerstag an und sagt: „Ich habe hier einen Mittelständler mit Nachfolgethema, und Sie waren der erste Name, der mir eingefallen ist.“ Der erste Name. Nicht einer von zwanzig interessanten.