KARRIERE-BLOG · IMPULSE AUS DEM PODCAST MIT RUDOLF X. RUTER
Aufsichtsrat werden? Da können Sie sich nicht so einfach bewerben. Wie Mandate wirklich vergeben werden, und was Sie tun können, damit man Sie beruft.
„Mit Ende fünfzig möchte ich in ein oder zwei Gremien.“ Diesen Satz höre ich in Erstgesprächen immer häufiger, und er ist ein guter Plan. Nur funktioniert der Weg dorthin anders als jeder Wechsel zuvor: Es gibt keine Anzeige, keine Bewerbung, keine Shortlist, auf die man sich setzen kann. Berufen wird, wer bekannt ist, wem man vertraut und dessen Kompetenz gerade eine Lücke im Gremium schließt. In diesem Beitrag habe ich die Impulse aus meinem Podcast-Gespräch mit Rudolf X. Ruter zusammengefasst, Wirtschaftsprüfer, Governance-Experte und selbst vielfach berufener Beirat. Er zeigt, was Gremien suchen, wie der Auswahlprozess hinter den Kulissen abläuft und wie Sie in den nächsten zwölf Monaten so sichtbar werden, dass Ihr Name fällt, wenn ein Platz frei wird. Dadurch bewerben Sie sich nicht, Sie werden gefragt.
Von Sabine Lanius · Stand: September 2026 · Lesezeit rund acht Minuten
Ich sitze selbst seit 2019 in einem Aufsichtsrat, und ich bin über mein Netzwerk hineingekommen, nicht über eine Bewerbung. Was mich damals überrascht hat: wie anders die Rolle ist. Man gestaltet nicht mehr, man fragt, prüft, entscheidet auf unvollständiger Informationsbasis, und meist schneller, als einem lieb ist. Rudolf X. Ruter kennt die deutsche Gremienlandschaft seit Jahrzehnten, als Berater von Familienunternehmen, als Mandatsträger und als Autor. Was folgt, sind die Impulse aus unserem Gespräch, ergänzt um das, was ich meinen Klienten seither rate. Das ganze Gespräch finden Sie unten als Video und Podcast.
01
Was Gremien wirklich suchen
Es gibt zwei Ebenen, und die Reihenfolge überrascht viele Führungskräfte.
Erstens: Persönlichkeit. Ein Gramm Charakter wiegt in der Berufung mehr als tausend Gramm zusätzliches Fachwissen. Gesucht wird jemand, der seine Meinung sagt und sich durchsetzen will, zugleich diplomatisch bleibt und Vertrauen ausstrahlt. Mutig und zurückhaltend im selben Menschen. Wer als Vorstand, Geschäftsführer oder in einer hochkarätigen Führungsposition gearbeitet hat, bringt die operative Reife mit; ob er auch die Haltung für ein Aufsichtsgremium hat, entscheidet sich in den ersten fünf Minuten des Kennenlernens, und alles danach bestätigt nur noch das Urteil.
Zweitens: Kompetenz, aber die richtige. Vorstandswissen ist nicht Aufsichtswissen. Ein Gremium muss außergewöhnliche, riskante Geschäftsvorfälle auf unvollständiger Informationsbasis bewerten und entscheiden. Dafür braucht es auf vielen Feldern ein überdurchschnittliches Grundverständnis, nicht auf einem Feld die tiefste Expertise. Wer zwanzig Jahre Vertrieb geführt hat, muss Bilanz, Risiko, Haftung und Compliance so weit verstehen, dass er die richtigen Fragen stellt. Dafür gibt es inzwischen gute Fortbildungen. Sie sind keine Eintrittskarte, aber sie schließen die Lücke, die sonst im ersten Gespräch auffällt.
Und drittens: die Lücke im Gremium. Niemand wird abstrakt berufen. Berufen wird, wer eine Kompetenz mitbringt, die dem Gremium für den Business Case der nächsten fünf Jahre fehlt: Digitalisierung, KI, Nachhaltigkeit, Asienerfahrung, Krisenerfahrung, Nachfolge. Wer weiß, welche Lücke er schließt, hat einen Satz, den man weitersagen kann. Wer „langjährige Führungserfahrung“ anbietet, hat keinen.
Was Sie davon haben: Sie wissen, mit welchem Satz Sie in Gremiengesprächen auftreten: nicht als erfahrene Führungskraft, sondern als die eine Kompetenz, die dort gerade fehlt.
02
So läuft die Berufung hinter den Kulissen
Es gibt zwei Wege, und beide beginnen mit einem Entscheider, der sagt: Wir brauchen einen neuen Kopf. Weil jemand ausscheidet, weil jemand krank wird, weil eine Kompetenz fehlt.
Der alte Weg: Family, Friends and Fools. Der Vorsitzende oder der Gesellschafter fragt in seinem Umfeld: Wen kennen wir? Wer passt zu uns? Das ist nicht unseriös, es ist menschlich, und es funktioniert, solange das Umfeld groß und qualifiziert genug ist. Für Sie heißt das: Wenn Sie in diesem Umfeld nicht vorkommen, existieren Sie für diese Berufung nicht.
Der neue Weg: der systematische Prozess. Das Gremium macht eine Bestandsaufnahme seiner Kompetenzen, vergleicht sie mit dem Business Case der nächsten Jahre und leitet ein Soll-Profil für die vakante Position ab. Dieses Profil geht an einen Executive-Search-Berater, der in größere Töpfe schauen kann. Longlist, Shortlist, dann Gespräche mit zwei oder drei Kandidaten: ein Essen, besser noch ein zweistündiger Spaziergang. Danach Gespräche mit dem Mehrheitsgesellschafter und dem Vorstandsvorsitzenden, denn ein Gremium will keinen Konflikt an den Tisch holen. Geprüft wird am Ende: Passt der Mensch zu uns? Ist er unabhängig, auch von Emotionen? Hat er die Zeit? Und diese letzte Frage wird von den meisten unterschätzt, die noch keine Gremienerfahrung haben.
Der Anteil systematischer Suchen wächst. Vor einigen Jahren lief vielleicht jede zehnte Berufung über einen Headhunter, heute eher jede vierte oder fünfte, und die Öffentlichkeit fragt lauter denn je, wer da eigentlich aufsichtet. Moderne Gremien berufen zudem versetzt und befristet, meist auf drei Jahre, mit jährlicher Evaluation. Das ist für Sie eine gute Nachricht: Plätze werden häufiger frei als früher.
Was Sie davon haben: Sie kennen beide Türen. Für die erste müssen Sie im Umfeld der Entscheider vorkommen. Für die zweite müssen die Headhunter, die Gremien besetzen, Ihr Profil kennen, mit der Lücke, die Sie schließen.
03
Sichtbar werden, ohne sich anzubiedern
Weil Sie sich nicht bewerben können, bleibt nur ein Weg: gefunden werden. Das ist kein Zufall, das ist Arbeit, und sie hat eine Reihenfolge.
Zeit blocken. Netzwerken ist Projektmanagement. Wer noch in operativer Verantwortung steht, hat keinen Platz im Kalender, also muss er ihn schaffen: zwei, vier, acht Stunden pro Woche, fest eingetragen. Wenn ein operativer Termin kollidiert, wird der Netzwerk-Block verschoben, nicht gelöscht.
Der Persönlichkeit nach netzwerken, mit Menschen, nicht mit Organisationen. Zehn Mitgliedschaften und zehn Mitgliedsbeiträge bringen nichts. Ein Mensch, der Sie kennt und empfiehlt, bringt alles. Der erste Schritt ist der eigene Adresskalender: Wer kennt sich mit Gremien aus, wer sitzt selbst in einem? Und dann nicht der Anruf „Ich möchte Beirat werden“, sondern die Frage an einen Mentor oder eine Mentorin: „Siehst du mich in einer solchen Rolle? Was fehlt mir dafür?“ Diese Fremdeinschätzung ist der wertvollste Schritt des ganzen Weges, und der unbequemste.
Die Zielpersonen finden. Berufen werden Sie von Eigentümern, Gesellschaftern, Familienunternehmern, Aufsichtsrats- und Beiratsvorsitzenden. Wo treffen sich diese Menschen? Wirtschaftsrat, Unternehmerverbände, Branchentage, Hochschulbeiräte, Stiftungen. Dort müssen Sie sein, und zwar bevor Sie etwas wollen.
Etwas zu sagen haben. Wenn Sie den Aufsichtsratsvorsitzenden im Aufzug treffen: Was sagen Sie ihm? Wer eine Veröffentlichung, einen Vortrag, ein Zitat in der Wirtschaftspresse zu seinem Thema vorweisen kann, hat einen Anlass. Wer nur seine Erfahrung anbietet, hat Small Talk. Deshalb gehört zur Vorbereitung auf ein Mandat, sich zu einem Thema öffentlich zu positionieren, das Gremien gerade fehlt.
Keine kalten Ansprachen. Weder Anruf noch Mail an Menschen, die Sie nicht kennen. Wer eine interessante Person trifft, geht mit ihr ins Gespräch, und lässt das Gespräch führen, wohin es führt. Wer sich als Kandidat anbietet, hat das Gespräch verloren, bevor es begann.
04
Der Zwölf-Monats-Plan
So sieht der Weg aus, wenn Sie ihn ernst meinen. Nicht als Garantie, aber als Struktur, die aus Hoffnung Arbeit macht.
1. Monat 1 bis 2: Standort. Selbsteinschätzung: Welche Lücke schließe ich in einem Gremium? Welche Branche, welche Unternehmensgröße, welche Eigentümerstruktur passt zu mir? Und die Fremdeinschätzung durch zwei Menschen, die Gremien von innen kennen.
2. Monat 2 bis 4: Wissen. Eine Fortbildung zu Rechten, Pflichten, Haftung und Arbeitsweise von Aufsichtsräten und Beiräten. Nicht für die Urkunde, sondern damit Sie im ersten Gespräch nicht Vorstandsfragen stellen.
3. Monat 3 bis 6: Sichtbarkeit. Ein Thema, eine Position, ein Format: ein Fachbeitrag, ein Vortrag, ein LinkedIn-Profil, das Sie als Gremienkandidaten ausweist, nicht als Jobsuchenden. Dazu die Gespräche mit den Headhuntern, die Gremien besetzen, mit Ihrem Satz.
4. Monat 4 bis 12: Netzwerk. Der feste Wochenblock. Zielpersonen, Veranstaltungen, Gespräche ohne Absicht. Ein Beirat in einem kleineren Familienunternehmen ist oft der erste Schritt, und er ist keine Untergrenze: Dort lernen Sie die Rolle in einem Umfeld, das Fehler verzeiht.
5. Laufend: Unabhängigkeit prüfen. Kein Interessenkonflikt, keine emotionale Bindung, genug Zeit. Wer das nicht ehrlich beantwortet, wird im letzten Gespräch daran scheitern.
Und ein letzter Punkt, der oft vergessen wird: Ein Gremium ist keine Rotweinrunde. Die meisten Fehler in Gremien entstehen durch Nichtentscheiden, Vertagen, Delegieren an Gutachter. Gesucht werden Menschen, die auch unter Druck entscheiden und dafür einstehen. Wenn Sie das sind, ist der Weg ins Gremium kein Karriereabschluss. Er ist eine zweite Laufbahn.
Ergebnis vom Ergebnis: Vierzehn Monate nach Ihrem ersten Kalenderblock ruft ein Familienunternehmer an, den Sie bei einem Branchentag kennengelernt haben. Er sagt: „Wir bauen den Beirat um, uns fehlt jemand, der Nachfolge und Internationalisierung schon einmal durchgezogen hat. Sie sind mir eingefallen.“ Sie haben sich nie bewerben müssen. Sie hatten einen Satz, und er hat ihn behalten.
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ÜBER DIE AUTORIN
Sabine Lanius ist Executive Karriereberaterin und ehemalige Headhunterin. Aktiv im Bereich Executive Sparring, Executive Search und berufliche Neuorientierung seit 1998. Rund 1.500 Führungskräfte beraten. Unabhängig von Unternehmen und Personalberatungen.
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Zwanzig Minuten am Telefon, vertraulich, kostenfrei. Wir klären, welche Gremien für Ihr Profil realistisch sind und mit welchem Satz Sie dort bekannt werden.
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