Interim Manager werden? Fünf Fragen zuerst. Was der Schritt wirklich bedeutet, woher das erste Mandat kommt und welche Haltung im Mandat zählt.

Ich habe im Podcast mit einem Interim Manager gesprochen, der nach einer langen Konzernkarriere bis in die Organschaft diesen Schritt gegangen ist und im siebten Jahr davon lebte. Was mir aus dem Gespräch geblieben ist: Die Erfolgsfaktoren haben wenig mit Fachwissen zu tun. Das hatte er vorher schon. Sie haben mit der Entscheidung zu tun, mit dem Provider-Markt, den er unterschätzt hatte, und mit einer Haltung im Mandat, die man in der Festanstellung nicht lernt. Daraus sind fünf Fragen geworden, die ich seither jedem stelle, der den Satz „Dann mache ich eben Interim“ sagt.

Interim Management ist kein Arbeitsverhältnis mit Ablaufdatum. Es ist Selbstständigkeit. Sie stellen Rechnungen, machen Umsatzsteuervoranmeldungen, kümmern sich um Versicherung, Altersvorsorge, Akquise und Auslastung. Es gibt keinen Vorgesetzten, keine Personalabteilung und keine Kollegen, die Ihren Urlaub vertreten. Wer dreißig Jahre im Konzern war, unterschätzt das regelmäßig, nicht die Arbeit, aber die Denkweise. Der Wechsel vom Angestellten zum Anbieter ist der eigentliche Schritt, nicht der vom Festvertrag zum Tagessatz.

Dazu kommt die Lebensform. Größere Mandate bedeuten oft: vier Tage die Woche weg, über Monate, an einem Ort, den Sie sich nicht ausgesucht haben. Manche Mandate starten mit zwei Wochen Vorlauf. Zwischen zwei Mandaten liegen Wochen ohne Umsatz, in denen Sie akquirieren müssen, während Sie eigentlich durchatmen wollten. Das muss man wollen, nicht nur können.

Deshalb: Nehmen Sie sich nach einer Trennung Zeit für die Frage, bevor Sie sie beantworten. Was kann ich, was will ich, was will ich nicht mehr. Diese Klärung ist bei einer Neubewerbung wichtig; beim Schritt in die Selbstständigkeit ist sie entscheidend, weil niemand Sie mehr korrigiert. Keine Stunde davon ist verschwendet. Und es ist keine Schwäche, sich dabei begleiten zu lassen. Wer im Personalbereich gearbeitet hat, weiß theoretisch alles über solche Übergänge, und ist trotzdem betroffen, wenn es ihn selbst trifft.

Was Sie davon haben: Sie entscheiden sich für einen Beruf, nicht gegen die Arbeitslosigkeit. Das merkt jeder Auftraggeber im ersten Gespräch.

Die meisten Interim-Mandate laufen über Provider: Agenturen, die Unternehmen mit Interim Managern zusammenbringen und dafür einen Anteil am Tagessatz nehmen. Der Markt wächst seit Jahren, und mit ihm die Zahl der Anbieter. Es gibt große, spezialisierte, regionale, solche für alle Branchen und Funktionen, und alle haben eine überzeugende Website mit großen Versprechen. Das ist ein Geschäftsmodell, und Sie sind darin das Produkt.

Drei Dinge, die Führungskräfte hier unterschätzen:

Der Upload ist nichts. Wer sein Profil in die Datenbanken von zwanzig Providern lädt und wartet, wartet lange. Provider haben Tausende Profile. Sie greifen zu denen, die sie kennen. Der Weg in den Pool führt über Gespräche mit den Menschen, die dort Mandate besetzen: lange Telefonate, ein Treffen, eine Beziehung. Das dauert Monate, und es ist die eigentliche Akquise.

Zwei bis drei Stammprovider, mit denen Sie regelmäßig arbeiten, sind mehr wert als zwanzig Listungen. Gelistet sein sollten Sie überall, wo es zu Ihrem Profil passt; arbeiten werden Sie mit wenigen. Auch hier gilt: Wer sich beliebig überall einstellt, wirkt beliebig.

Ihr Profil muss auf den Provider zugeschnitten sein. Ein Provider, der alles anbietet, braucht von Ihnen ein Profil, das aus der Masse heraussticht. Das ist der zweite Positionierungsdurchgang nach der Entscheidung: Für welche Situationen werde ich geholt? Sanierung, Vakanzüberbrückung, Projektleitung, Post-Merger, Konflikt zwischen Betriebsparteien. Wer alles anbietet, wird für nichts angefragt. Wie Sie ein solches Profil bauen, habe ich im Beitrag zur Positionierung mit Dach und Säulen beschrieben; für Interim gilt es doppelt.

Fast nie vom Provider. Das erste Mandat kommt aus dem Netzwerk, das Sie schon haben: frühere Kollegen, die inzwischen woanders sind, Geschäftspartner, Berater, mit denen Sie gearbeitet haben, Aufsichtsräte, die Sie kennen. Nicht der alte Arbeitgeber, aber alle, die ihn umgeben haben.

Viele Führungskräfte scheuen diesen Schritt, weil er sich wie Betteln anfühlt. Er ist das Gegenteil. Sie bieten Menschen, die Ihre Arbeit kennen, eine Lösung an, die sie vorher nicht hatten: Sie sind jetzt für ein halbes Jahr buchbar. Das ist für viele Ihrer Kontakte eine gute Nachricht, weil sie gerade eine Lücke haben, für die sie keinen Festangestellten finden.

Was dagegen kaum jemanden ins erste Mandat bringt: die Website. Sie brauchen eine, damit man Sie findet, wenn man Sie sucht. Gebucht werden Sie über Empfehlung und Gespräch. Wer die ersten drei Monate in Logo, Domain und Broschüre investiert, hat drei Monate keine Gespräche geführt.

Und noch etwas, das den Anfang leichter macht: Es müssen nicht sofort große Mandate sein. Kleinere Beratungsprojekte am Anfang sind kein Abstieg, sondern Referenzen, Kontakte zu Providern und Übung im Unternehmerdenken. Viele erfolgreiche Interim Manager sind so gestartet und erst nach ein, zwei Jahren in die großen Mandate gewachsen.

Was Sie davon haben: Sie haben in den ersten acht Wochen zwanzig Gespräche geführt statt eine Website gebaut. Eines davon wird das erste Mandat.

Ein klares Profil besteht zur Hälfte aus dem, was Sie nicht machen. Das ist schwerer, als es klingt, weil die verlockendsten Angebote oft genau in diesem Bereich liegen. Ein Interim Manager, der nach einer Organschaft sagt: „Geschäftsführungsmandate mache ich nicht mehr, auch wenn sie die lukrativsten sind“, hat eine Entscheidung getroffen, die ihn vor der falschen Sorte Erfolg schützt. Wer diese Grenze nicht zieht, nimmt das erste gut bezahlte Mandat, das ihm nicht liegt, und verliert ein Jahr und eine Referenz.

Die Nein-Liste gehört ins Profil, nicht nur in den Kopf. Provider und Auftraggeber schätzen sie, weil sie Ihnen Passgenauigkeit signalisiert. Und sie schützt Sie vor dem Klassiker: „Der Tagessatz stimmt, aber Sie übernehmen dann noch nebenbei die Standortleitung.“

Dazu gehört auch die Frage, ob Sie als Spezialist oder als Führungskraft geholt werden. Der Spezialist muss fachlich auf der Höhe der Zeit sein, jede Änderung kennen, jedes Urteil. Die Führungskraft muss ihr Spielfeld kennen und darf von nichts überrascht werden, aber sie muss nicht jedes Detail beherrschen; sie muss wissen, wen sie anruft. Wer weiß, welcher Typ er ist, weiß auch, wie viel Weiterbildung er braucht und welche. Beides ist legitim. Verwechseln darf man es nicht.

Das Mandat, das schiefgeht, ist selten das schwierige. Es ist das, das aussieht wie der alte Job. Ein Interim Manager wird geholt, um jemanden zu vertreten, der ausgefallen ist. Die Aufgabe kennt er in- und auswendig, er hat sie dreißig Jahre gemacht. Und er verhungert am langen Arm: komplexe Konzernstruktur, der Auftraggeber wechselt zwischendurch, niemand gibt ihm die Vollmachten, die die Aufgabe braucht. Das Projekt endet planmäßig, aber mit schlechtem Beigeschmack auf beiden Seiten. Die Lehre daraus: Was Sie können, ist nicht das Problem. Klären Sie vor dem Start, wer Ihr Auftraggeber ist, was genau der Auftrag ist und welche Befugnisse dazugehören. Wenn sich der Auftraggeber ändert, klären Sie es neu.

Das Mandat, das gelingt, hat dagegen oft eine dünne Beschreibung. „Die Arbeitsbeziehungen zwischen Geschäftsführung und Betriebsrat sind kaputt, sie kommunizieren nur noch über Anwälte.“ Und dann kommt jemand, der beiden Seiten zuhört, Beziehungen wieder aufbaut und das Unternehmen dahin führt, dass es operativ wieder arbeitet. Das gelingt, weil die Aufgabe klar war und die Haltung stimmte.

Drei Haltungen, die den Unterschied machen:

Sie retten nicht die Welt, sondern lösen ein Problem. Sie sind für eine Sache geholt. Aufsichtsratsvorlagen, Compliance-Reports, die große interne Sitzung: nicht Ihr Thema. Das ist die größte Freiheit des Interim Managers, und die meisten Ex-Konzernmanager brauchen ein Mandat, um sie zu genießen. Mischen Sie sich nicht in Dinge ein, für die Sie nicht geholt wurden.

Sie nehmen sich Freiheiten in der Lösung. Das Unternehmen hat Sie geholt, weil es die Lösung selbst nicht hatte. Also bringen Sie eine, auch wenn sie unbequem ist. Sie müssen keine Karriere im Haus schützen. Das ist der eigentliche Wert, den ein Externer hat, und viele verschenken ihn, weil sie sich verhalten wie Angestellte auf Zeit.

Sie bearbeiten auch die Seite, die Sie bezahlt. Wer in einem Konflikt für den Arbeitgeber kommt, ist Partei und sollte das offen sagen. Aber die eigene Seite hat oft genauso festgefahrene Positionen wie die andere. Ein Externer kann dem Management sagen: „Lassen Sie uns das noch einmal anschauen. Das ist kein Gesichtsverlust, das ist die wirtschaftlichere Lösung.“ Ein Angestellter kann das nicht.

Und das schönste Zeichen, dass ein Mandat gelungen ist, hat nichts mit der Rechnung zu tun: wenn beide Seiten, die sich vorher nur über Anwälte geschrieben haben, Ihnen ein Jahr später zum Geburtstag gratulieren.

Ergebnis vom Ergebnis: Achtzehn Monate nach der Entscheidung ruft der CFO eines Unternehmens an, in dem Sie nie gearbeitet haben. Er hat Ihren Namen von Ihrem zweiten Auftraggeber, und er fragt nicht, ob Sie Zeit haben, sondern wann. Sie hatten keine bessere Website als andere. Sie hatten ein klares Profil, zwei Provider, die Sie kennen, und ein Mandat, über das man spricht.