KARRIERE-BLOG · POSITIONIERUNG AUF TOP-LEVEL
Ein Dach, drei Säulen. Wie Sie Ihre Positionierung als Führungskraft bauen, ohne sich klein zu machen.
„Wenn ich mich positioniere, verliere ich Optionen.“ Das ist der Satz, den ich am häufigsten höre, wenn es ernst wird. Er ist falsch, aber er hat einen wahren Kern: Wer sich auf ein einziges Wort verengt, wird für ein einziges Mandat angerufen. Dieser Beitrag zeigt das Modell, mit dem meine Klienten arbeiten: ein Dach, unter dem drei Säulen stehen. Wie Sie es aus Ihrem Lebenslauf bauen, wie Sie aus einer lückenlosen Chronik ein relevantes Angebot machen, welchen Satz Ihr Gegenüber nach dem Gespräch weitersagen soll und warum eine Positionierung nach einem Jahr neu geprüft gehört. Dadurch werden Sie für die richtigen Aufgaben erkennbar, und für die falschen nicht mehr angerufen.
Von Sabine Lanius · Stand: September 2026 · Lesezeit rund acht Minuten
Als ich vor vielen Jahren in einer Personalberatung Interviews führte, sechs am Tag, jedes über eine Stunde, summte mir am Abend der Kopf. Ich konnte die Kandidaten kaum noch auseinanderhalten. Außer die, die ein Profil hatten. „Der, der das Werk in China aufgebaut hat.“ „Die, die aus dem Vertrieb in die Restrukturierung gegangen ist.“ Die blieben. Nicht, weil sie die Besten waren, sondern weil sie mir einen Haken gegeben hatten, an dem ich sie aufhängen konnte. Über genau dieses Bauen einer Marke für Menschen habe ich im Podcast mit einer Expertin für Positionierung gesprochen. Das Modell, das dabei herauskam, gebe ich hier weiter.
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Der Bauchladen und der Elfenbeinturm
Es gibt zwei Arten, sich als Führungskraft zu verkaufen, und beide funktionieren nicht.
Der Bauchladen. „Ich kann Finance, ich kann Leadership, ich mache Marketing und Kommunikation, ein bisschen IT hinten raus, und Transformation natürlich auch.“ Das ist die Positionierung der Angst: Wer alles anbietet, glaubt, keine Chance zu verpassen. Tatsächlich verpasst er alle, weil sich niemand merken kann, wofür er steht. Ein Entscheider, der fünf Profile gesehen hat, braucht für jedes einen Satz. Für den Bauchladen gibt es keinen.
Der Elfenbeinturm. Die Gegenbewegung: sich auf ein einziges Wort verengen. „Ich bin der Restrukturierer.“ Das ist merkbar, aber es ist eine Falle, wenn Sie die vierte Restrukturierung gar nicht mehr machen wollen, oder wenn der Markt gerade keine braucht. Und es unterschlägt, was Sie sonst noch können.
Die Wahrheit liegt nicht in der Mitte, sondern in einer anderen Form: Sie sind Generalist in Ihrer Funktion und Spezialist in Ihrer Wirkung. Ein CEO ist kein Spezialist für ein Fach, aber er ist Spezialist dafür, ein bestimmtes Unternehmen in einer bestimmten Situation zu führen. Dieses „spezialisierter Generalist“ braucht eine Architektur, und die hat ein Dach und drei Säulen.
Was Sie davon haben: Sie hören auf, zwischen „alles“ und „eines“ zu wählen. Sie bauen stattdessen ein Haus, in dem Ihre Breite Platz hat und trotzdem eine Adresse.
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Das Modell: Ein Dach, drei Säulen
Das Dach ist die eine Aussage, für die Sie stehen. Nicht Ihre Funktion, sondern Ihre Wirkung: „Ich führe industrielle Mittelständler durch Eigentümerwechsel.“ „Ich baue Vertriebsorganisationen um, die international gewachsen sind, ohne dass jemand die Struktur nachgezogen hat.“ Das Dach ist der Satz, den man in einem Aufzug sagen kann und den der andere weitersagen kann. Er darf breit sein, aber er muss eine Richtung haben.
Die drei Säulen tragen das Dach. Sie sind die Bereiche, in denen Sie nachweislich Ergebnisse erzielt haben und die zusammen erklären, warum Sie das Dach halten können. Für den CEO im Eigentümerwechsel könnten das sein: Finanzielle Führung und Bankenkommunikation. Operative Restrukturierung. Führung in Unsicherheit, mit Belegen aus zwei Carve-outs. Drei, nicht sieben. Sieben Säulen sind ein Bauchladen mit Architekturvokabular.
Was nicht unter das Dach passt, kommt nicht weg, sondern in den Keller. Es steht im Lebenslauf, es kommt im Gespräch, wenn es gefragt ist, aber es ist nicht Teil der Fassade. Der Manager, der in seiner Konzernzeit auch Compliance geleitet hat, verliert diese Erfahrung nicht, wenn sie nicht als Säule auftaucht. Er hört nur auf, damit zu werben.
Der Bau in vier Schritten:
1. Listen Sie die zehn Ergebnisse Ihrer Laufbahn, auf die Sie am stolzesten sind, jedes mit Zahl.
2. Fragen Sie bei jedem: Will ich so etwas wieder tun? Streichen Sie, was Sie nicht mehr wollen, auch wenn Sie dafür befördert wurden.
3. Sortieren Sie den Rest in drei Gruppen. Das sind Ihre Säulen. Wenn es vier werden, ist eine zu schwach oder zwei gehören zusammen.
4. Fragen Sie, welche Situation alle drei Säulen zugleich braucht. Das ist Ihr Dach.
Das Dach ist übrigens nicht der Jobtitel, den Sie anstreben. Es ist die Situation, für die man Sie holt. Titel wechseln von Haus zu Haus. Situationen bleiben.
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Von der Lückenlosigkeit zur Relevanz
Die meisten Lebensläufe, die ich sehe, sind lückenlose Chroniken. Jede Station, jede Aufgabe, jede Verantwortung, in der Reihenfolge, in der sie passiert ist. Das ist ehrlich, vollständig und für den Leser wertlos, weil er selbst herausfinden muss, was davon für ihn zählt.
Positionierung heißt, diese Arbeit für ihn zu machen. Nicht durch Weglassen, sondern durch Gewichtung. Unter jeder Station stehen die Ergebnisse, die zu einer Ihrer drei Säulen gehören, zuerst und ausführlich. Alles andere danach, kürzer. Der Leser sieht auf jeder Seite dasselbe Muster, und nach zwei Seiten hat er verstanden, wofür Sie stehen, ohne dass Sie es ihm gesagt haben.
Die Juwelen der Erfahrung. In jeder Laufbahn gibt es zwei oder drei Episoden, die alles zeigen: die Nacht, in der Sie die Bank überzeugt haben. Das Werk, das Sie ohne Streik geschlossen haben. Der Kunde, den Sie zurückgeholt haben, nachdem er offiziell weg war. Diese Episoden gehören nicht in eine Zeile mit „u. a.“, sondern nach vorn, als Geschichte in drei Sätzen: Ausgangslage, was Sie getan haben, was dabei herauskam. Menschen erinnern Geschichten, keine Aufgabenlisten. Das ist nicht Marketing, das ist Gedächtnispsychologie.
Eine Warnung: Positionierung hat Konsequenzen. Was Sie auf die Fassade schreiben, müssen Sie in der Probezeit halten. Wer sich als Restrukturierer positioniert und in der ersten Krise erst einmal ein Gutachten beauftragt, hat ein Problem, das ihm kein Berater löst. Machen Sie sich nicht kleiner, als Sie sind, das ist der häufigere Fehler bei erfahrenen Führungskräften. Aber versprechen Sie nichts, was Sie nicht schon einmal getan haben.
Was Sie davon haben: Ihr Lebenslauf liest sich wie ein Argument, nicht wie ein Protokoll. Und die Frage „Was macht Sie besonders?“ beantwortet er, bevor sie gestellt wird.
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Der Satz, den man über Sie sagen soll
Die wirksamste Übung, die ich kenne, dauert zehn Minuten und stellt eine einzige Frage: Was sollen die Menschen über Sie sagen, wenn Sie nicht mehr im Raum sind?
Nach dem Interview setzen sich die Berater zusammen, jeder hat fünf Kandidaten gesehen, und sie tragen zusammen. Was soll in diesem Moment über Sie gesagt werden? „Das ist der, der das Werk in China aufgebaut hat und dabei die Belegschaft mitgenommen hat.“ „Das ist die, die als Einzige eine klare Vorstellung hatte, was sie in den ersten hundert Tagen tut.“ Nicht: „War sympathisch, gut vorbereitet, aber ein bisschen schwammig.“
Wenn Sie diesen Satz kennen, dreht sich die Vorbereitung um: Sie fragen nicht mehr „Was könnten die mich fragen?“, sondern „Was muss ich tun, damit genau dieser Satz fällt?“ Welche Geschichte erzählen Sie, welche Zahl nennen Sie, welche Frage stellen Sie, damit der Satz entsteht. Alles andere im Gespr äch ist Beiwerk.
Der Satz ist übrigens Ihr Dach in der Sprache des Zuhörers. Wenn Sie ihn nicht formulieren können, steht das Dach noch nicht.
Und noch ein Gedanke, der mir aus vielen Gesprächen geblieben ist: Wer sich bewirbt, verkauft. Das klingt für viele Führungskräfte unangenehm, weil sie an Marktschreier denken. Gemeint ist etwas anderes: dem Gegenüber in kurzer Zeit verständlich machen, welches Problem Sie lösen und woran man erkennt, dass Sie es schon einmal gelöst haben. Wer einen Pitch vor Investoren ansieht, lernt daraus mehr über Vorstellungsgespräche als aus den meisten Ratgebern: Die, die überzeugen, sind nicht die lautesten. Es sind die, die man nach dreißig Sekunden einordnen kann und die dann eine gute Geschichte haben.
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Positionierung ist keine Entscheidung für immer
Eine Positionierung ist ein Gebäude, kein Denkmal. Zwei Dinge verändern sich ständig: Sie und der Markt.
Der Markt. Vor drei Jahren wurden Transformationsmanager gesucht, heute sind es Restrukturierer und Menschen, die Kosten und Wachstum zugleich können. In zwei Jahren ist es etwas anderes. Wer sein Dach 2021 gebaut hat, sollte prüfen, ob die Situation, für die er steht, noch die ist, für die gesucht wird. Meist reicht eine Verschiebung der Betonung, keine neue Architektur.
Sie selbst. Jede Station fügt eine Säule hinzu oder verstärkt eine. Manches, was vor fünf Jahren Ihr Kern war, wollen Sie heute nicht mehr. Die Frage „Will ich das wieder tun?“ gehört jedes Jahr auf den Tisch, nicht nur bei der Trennung.
Die Jahresprüfung dauert einen Nachmittag: Steht das Dach noch? Tragen die drei Säulen, oder ist eine schwach geworden? Gibt es eine neue, die stärker ist? Ist der Satz, den man über mich sagen soll, noch der, den ich will? Wer das jährlich macht, muss es im Ernstfall nicht unter Druck nachholen, und ist dann der Kandidat, der als Einziger schon weiß, wofür er steht.
Und ein letzter Punkt, weil er in fast jedem Erstgespräch kommt: Positionierung schließt nichts aus, sie ordnet. Der CFO, der sich für Eigentümerwechsel positioniert, kann trotzdem den CFO-Posten im ruhigen Familienunternehmen annehmen, wenn das Angebot kommt. Nur wird es nicht der Grund sein, warum man ihn gefunden hat. Gefunden wird, wer eine Adresse hat.
Ergebnis vom Ergebnis: Ein Jahr nach dem Nachmittag, an dem Sie Dach und Säulen gebaut haben, sitzen Sie im Beirat des Unternehmens, das Sie geholt hat. Die Gesellschafterin sagt in der Vorstellung: „Wir haben ihn geholt, weil er der Einzige war, bei dem wir nach dem ersten Gespräch wussten, wofür er steht.“ Sie hatten nicht mehr Erfahrung als die anderen. Sie hatten eine Adresse.
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ÜBER DIE AUTORIN
Sabine Lanius ist Executive Karriereberaterin und ehemalige Headhunterin. Aktiv im Bereich Executive Sparring, Executive Search und berufliche Neuorientierung seit 1998. Rund 1.500 Führungskräfte beraten. Unabhängig von Unternehmen und Personalberatungen.
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