KARRIERE-BLOG · POSITIONIERUNG
Noch nie CXO gewesen? Wie Sie den nächsten Schritt belegen, bevor Sie den Titel tragen.
Sie haben einen großen Bereich geführt, Krisen gelöst, den Vorstand vertreten. Nur der Titel, um den es jetzt geht, stand noch nie auf Ihrer Visitenkarte. Genau dort setzt der Zweifel an: Traut man mir das zu? Die Zahlen machen Mut. Mehr als jede zweite Besetzung im Senior-Management geht an Menschen, die die Rolle zum ersten Mal übernehmen. Wer den Zuschlag bekommt, hatte dabei selten nur Glück. Er hat belegt, dass er bereit ist. Entscheider achten dabei auf wenige Punkte. Die Belege liegen meist schon in Ihrer Laufbahn. Dadurch sprechen Sie über die nächste Rolle wie jemand, der sie im Kopf längst führt.
Von Sabine Lanius · Stand: Oktober 2026 · Lesezeit rund sieben Minuten
„Ich war nie CFO. Traut man mir das überhaupt zu?“ Diesen Satz höre ich im Erstgespräch regelmäßig, oft ganz am Ende, fast nebenbei. Ich mag diesen Moment. Mir sitzt dann meist jemand gegenüber, der längst eine Ebene höher arbeitet: Er schreibt die Vorlagen für den Vorstand, verhandelt mit den Banken und hält den Laden zusammen, wenn der Chef ausfällt. Nur der Titel fehlt. Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht, ob man Ihnen das zutraut. Sie lautet: Woran kann ein Gremium es sehen?
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Der Sprung ist der Normalfall
Russell Reynolds hat knapp 9.900 eigene Besetzungen im Senior-Management aus den Jahren 2022 bis 2025 ausgewertet. Marktweit gingen 55 Prozent davon an Führungskräfte, die diese Rolle noch nie hatten. Für sie war es ein Schritt nach oben, mit mehr Umfang und mehr Verantwortung. Der erste Schritt in eine CXO-Rolle ist also kein Sonderfall, um den man bitten muss. Er ist der häufigste Weg nach oben.
Dieselbe Auswertung zeigt aber auch die Kehrseite. Wenn es unruhig wird, greifen Entscheider lieber zu jemandem, der die Aufgabe schon kennt. Das gilt für unruhige Märkte genauso wie für nervöse Gremien. Das fühlt sich sicherer an, auch wenn es das nicht immer ist.
Für Sie heißt das: Die Tür steht offen, und sie geht schneller zu, sobald Sie Unsicherheit auslösen. Ihre Aufgabe im Wechsel ist deshalb klar umrissen. Sie machen dem Gremium das Risiko kleiner, als es auf den ersten Blick aussieht.
Was Sie davon haben: Sie behandeln den fehlenden Titel nicht länger als Makel. Und Sie konzentrieren sich auf das, was Entscheider brauchen: einen guten Grund, Ihnen den Schritt zuzutrauen.
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Was Entscheider eigentlich prüfen
Im Gespräch klingt die Frage harmlos: „Wie stellen Sie sich die ersten Monate vor?“ Gemeint ist mehr. Entscheider wissen: Was Sie bis hierher gebracht hat, trägt auf der nächsten Ebene nicht von selbst. Bisher haben Sie mit Fachwissen und Einsatz für Ihren Bereich überzeugt. Als CXO müssen Sie abwägen, Prioritäten setzen und loslassen. Macht und Einfluss fühlen sich anders an. Das Tempo steigt, vieles ist unklar, und Sie stehen direkt vor dem Aufsichtsrat oder den Gesellschaftern.
Geprüft wird deshalb vor allem:
• Umfang: Haben Sie schon über Ihren Bereich hinaus entschieden, mit Folgen für das ganze Unternehmen?
• Unklarheit: Haben Sie geführt, als es keine Vorlage gab, in einer Krise, einer Integration, einem Neuanfang?
• Selbstbild: Wissen Sie, was Sie in der neuen Rolle anders machen müssen als bisher?
Der dritte Punkt wird am häufigsten unterschätzt. Dabei hören Entscheider gerade an ihm am schnellsten, ob jemand bereit ist.
Was Sie davon haben: Sie bereiten sich auf die Prüfung vor, die im Raum stattfindet. Die Frage nach Ihrem Titel stellt im Gremium ohnehin niemand laut.
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Wo Ihre Belege liegen
Die meisten Führungskräfte haben die größere Rolle schon gespielt, ohne den Titel zu tragen. Sie erzählen es nur nicht so. Typische Fundstellen:
• Sie haben Ihren Vorgesetzten über Monate vertreten, auch gegenüber Aufsichtsrat, Banken oder Investoren.
• Sie haben eine Übernahme oder einen Umbau verantwortet, der quer durch das Unternehmen lief.
• Sie haben ein Budget oder eine Investition getragen, die weit über Ihren Bereich hinausging.
• Sie haben in der Krise entschieden, als sonst niemand entscheiden wollte.
Jede dieser Stationen wird zum Beleg, wenn Sie sie richtig erzählen. Was war die Lage, was haben Sie entschieden, was kam in Zahlen heraus? Und zwar in der Sprache der Rolle, die Sie anstreben. Ein Bereichsleiter Finanzen, der „das Reporting verbessert“ hat, klingt nach Bereichsleiter. Ein anderer hat „nach dem Verlust des größten Kunden die Finanzierung neu aufgestellt“. Er klingt nach CFO.
Diese Belege gehören in die ersten Zeilen Ihres Lebenslaufs und Ihres LinkedIn-Profils. Personalberater lesen dort zuerst, ob die nächste Stufe plausibel ist. Steht sie erst auf Seite zwei, ist der Eindruck schon entstanden.
Was Sie davon haben: Ihr Lebenslauf liest sich nicht mehr wie ein Antrag auf Vorschuss. Er zeigt, dass Sie Teile der Aufgabe längst erledigt haben.
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Was Sie ablegen, sagen Sie selbst
Das stärkste Signal im Gespräch ist ein Satz, den viele vermeiden. Er sagt, was Sie in der neuen Rolle anders machen werden. Die Frage dahinter lautet: Wo hilft mir mein bisheriges Vorgehen, und wo steht es mir im Weg?
Wer sie selbst beantwortet, nimmt dem Gremium die größte Sorge ab. Etwa so: „Ich bin es gewohnt, Probleme selbst zu lösen. Als CFO werde ich sie lösen lassen. Ich kümmere mich um die wenigen Entscheidungen, die nur ich treffen kann.“ Ein solcher Satz zeigt Selbstkenntnis. Und er zeigt, dass Sie die nächste Ebene schon von innen betrachten.
Das fühlt sich zunächst riskant an, fast wie das Eingeständnis einer Schwäche. Entscheider hören etwas anderes: jemanden, der die typischen Stolpersteine des Sprungs kennt und darauf vorbereitet ist. Wer dagegen so tut, als könne er einfach weitermachen wie bisher, weckt Zweifel. Und genau diese Zweifel führen am Ende zur Entscheidung für den Erfahrenen.
Was Sie davon haben: Ihre scheinbar größte Lücke wird im Gespräch zum Beleg. Ein Satz genügt dafür.
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Vier Fragen für das Vorstellungsgespräch
Mit der Ernennung beginnt die eigentliche Arbeit erst. Russell Reynolds beschreibt, wie schnell sich das Bild einer neuen Führungskraft festsetzt. Es entsteht in den ersten sechs Monaten, in Sitzungen, Budgetrunden und ersten Personalfragen. Wer diese Phase schon im Gespräch mitdenkt, zeigt: Ich habe die Rolle verstanden. Vier Fragen eignen sich dafür:
1. Woran wird Erfolg in dieser Rolle nach zwölf Monaten gemessen, und sind sich die Entscheider darin einig?
2. Welche Beziehungen sind für den Start entscheidend?
3. Welche Erwartungen sind ausgesprochen, und welche nicht?
4. Wo liegen die Risiken, die in keiner Ausschreibung stehen?
Mit diesen Fragen werden Sie vom Prüfling zur Führungskraft, die schon an der Aufgabe arbeitet. Nebenbei erfahren Sie, ob die Rolle so gebaut ist, dass man darin gewinnen kann.
Warten Sie nicht darauf, dass sich der Zweifel von allein erledigt. Manche warten, bis sie sich ganz sicher fühlen. Sie sehen dann zu, wie andere den Sprung machen, oft auf genau die Positionen, die sie selbst wollten. Und jedes weitere Jahr auf der Ebene darunter wird im nächsten Gespräch zu einer Frage, die Sie beantworten müssen.
Ergebnis vom Ergebnis: Zweites Gespräch, diesmal beim Chef des Aufsichtsrats. Er fragt, wie Sie die ersten hundert Tage angehen würden. Sie antworten mit einer Gegenfrage: woran das Gremium Ihren Erfolg nach einem Jahr messen will. Er lehnt sich zurück, denkt einen Moment nach und beginnt zu erzählen. Ab da sprechen Sie über die Aufgabe, und Ihr bisheriger Titel spielt keine Rolle mehr.
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ÜBER DIE AUTORIN
Sabine Lanius ist Executive Karriereberaterin und ehemalige Headhunterin. Aktiv im Bereich Executive Sparring, Executive Search und berufliche Neuorientierung seit 1998. Rund 1.500 Führungskräfte beraten. Unabhängig von Unternehmen und Personalberatungen.
Welche Ihrer Stationen trägt den nächsten Schritt? Ein Erstgespräch mit Sabine Lanius zu Ihrem Sprung in die CXO-Rolle.
Zwanzig Minuten am Telefon, vertraulich, kostenfrei. Wir schauen auf Ihre Laufbahn, finden die Belege, die Ihren Schritt tragen, und klären, wie Sie sie so erzählen, dass ein Gremium Ihnen die Rolle zutraut.
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