Erst der Berater, dann das Unternehmen. Wie Personalberater im Erstgespräch prüfen, gewichten und entscheiden.

Ich habe selbst im Executive Search gearbeitet und seitdem immer wieder mit Personalberatern darüber gesprochen, wie sie auswählen. In einer vierteiligen Reihe meines Podcasts habe ich zwei erfahrene Berater einer Frankfurter Personalberatung ausführlich befragt. Dieser Beitrag fasst den ersten Teil zusammen: das Erstgespräch. Was dort passiert, ist weniger geheimnisvoll, als viele denken, und deutlich strukturierter, als es sich anfühlt.

Ein Personalberater hat zwei Aufgaben, die sich anfühlen wie eine, aber getrennt laufen. Die erste ist die Suche: geeignete Menschen finden und für ein Mandat interessieren. Die zweite ist der eigentliche Auswahlprozess: aus denen, die sich gemeldet haben oder angesprochen wurden, die zwei bis vier herausarbeiten, die der Mandant sehen soll.

Für Sie ist die zweite Aufgabe die entscheidende. Denn hier wird nicht gefragt, ob Sie gut sind. Hier wird gefragt, ob Sie zu diesem einen Mandat passen, und ob der Berater bereit ist, seinen Namen dafür einzusetzen. Ein Berater, der einen Kandidaten präsentiert, der nach zwei Gesprächen beim Mandanten durchfällt, verliert Vertrauen. Also prüft er vorher gründlicher, als es ein Unternehmen selbst tun würde.

Das Erstgespräch dauert heute oft zwei bis drei Stunden und findet per Video statt. Viele Berater führen es zu zweit: einer mit fachlichem Schwerpunkt, einer, der auf das achtet, was zwischen den Sätzen passiert. Und die meisten sagen, dass sie mit ihrer Einschätzung aus diesem Gespräch in mehr als neun von zehn Fällen richtig liegen.

Was Sie davon haben: Sie verstehen, dass dieses Gespräch keine Formsache vor dem eigentlichen Verfahren ist. Es ist das Verfahren.

Viele erfahrene Berater arbeiten mit einem Bewertungsschema, das sie an das Mandat anpassen, dessen Grundverteilung aber ähnlich aussieht: etwa die Hälfte des Gewichts liegt auf der Fachlichkeit, knapp ein Drittel auf den Soft Skills, der Rest auf der Persönlichkeit: Ausstrahlung, Auftreten, Wirkung.

Das verändert Ihre Vorbereitung. Die Fachlichkeit wird über Werdegang, Zeugnisse und ein paar gezielte Fragen abgeklopft; sie ist Voraussetzung, aber sie entscheidet selten, weil auf dieser Ebene alle Kandidaten der Liste fachlich passen. Die andere Hälfte entscheidet: Wie führen Sie? Wie gehen Sie mit Widerspruch um? Wie wirken Sie auf einen Gesellschafter, der mit Ihnen zwanzig Jahre zusammenarbeiten soll?

Dazu kommt eine Frage, die über alle drei Kategorien liegt: die Passung. Passt diese Person zu dem Menschen, an den sie berichtet, und zu der Kultur des Hauses? Berater kennen den Mandanten aus dem Briefinggespräch, oft seit Jahren. Sie wissen, ob dort ein impulsiver Vorsitzender sitzt, ob Homeoffice ein Reizwort ist, ob eine bestimmte Art von Humor ankommt oder nicht. Und sie prüfen, manchmal in vorsichtigen Andeutungen, ob Sie es in dieser Konstellation aushalten und leisten würden. Das ist kein Misstrauen. Es ist Fürsorge für beide Seiten.

Das Videogespräch hat den Auswahlprozess beschleunigt: keine Reisen, kein freier Tag, ein Termin von drei Stunden im Homeoffice. Es hat aber auch etwas geändert, das viele Kandidaten unterschätzen. Berater sehen am Bildschirm Dinge, die Sie nicht wahrnehmen.

Das Auffälligste: Wenn Ihr Blick regelmäßig nach links oder rechts wandert, weil dort ein zweiter Bildschirm mit Ihrem Lebenslauf oder Ihren Notizen steht, sieht das Ihr Gegenüber. Nicht als Skandal, aber als Information: Diese Person liest ab. Dasselbe gilt für Stichwortzettel am Bildschirmrand. Im Videogespräch wirkt man dadurch wach und schnell. Im persönlichen Gespräch beim Mandanten, ohne diese Krücke, fehlt dann plötzlich die Sicherheit. Berater kennen diesen Effekt, und einige bestehen deshalb vor der Präsentation beim Mandanten auf einem persönlichen Treffen, um genau das auszuschließen.

Daraus folgt für Sie: Bereiten Sie sich so vor, dass Sie keine Notizen brauchen. Ihre drei bis fünf Wirkungsgeschichten, Ihre Wertthese, Ihre Fragen an den Berater sollten Sie frei erzählen können. Kamera auf Augenhöhe, ein Bildschirm, der Blick in die Linse. Nicht, weil Technik so wichtig wäre. Sondern weil das, was der Berater sieht, seine Einschätzung Ihrer Souveränität prägt.

Was Sie davon haben: Sie wirken im Videogespräch so, wie Sie später beim Mandanten wirken werden. Es gibt keine Überraschung in der zweiten Runde, und das ist genau das, was der Berater sucht.

Gute Berater arbeiten nicht mit einem Fragenkatalog von 1 bis 25. Sie arbeiten mit einem roten Faden und einer Handvoll Bausteinen, zwischen denen sie springen können.

Der Einstieg gehört Ihnen. Viele beginnen mit der Frage, ob Sie Verständnisfragen zur Aufgabe haben. Das ist keine Höflichkeit. Es prüft, ob Sie verstanden haben, worum es geht, und ob Sie sich mit der Position beschäftigt haben. Wer hier nichts fragt, hat sich entweder nicht vorbereitet oder kein echtes Interesse. Wer präzise fragt, nach Berichtslinie, Gremienstruktur, dem Grund der Vakanz, zeigt beides.

Die Bausteine des Mandats. Aus dem Briefing mit dem Mandanten hat der Berater drei bis fünf Felder abgeleitet, die die Position tatsächlich verlangt: etwa kaufmännische Verantwortung in einer bestimmten Größenordnung, Führung einer bestimmten Struktur, ein Zukunftsthema wie Digitalisierung, ein Sonderfeld wie Liegenschaften oder Regulierung. Er weiß, dass niemand alle Felder gleich stark ausfüllt. Er will herausfinden, wo Sie stark sind und ob die Lücken für den Mandanten tragbar sind. Wenn Sie diese Bausteine selbst erkennen, aus Stellenprofil, Geschäftsbericht und Gespräch, können Sie Ihre Beispiele darauf legen, statt darauf zu warten, gefragt zu werden.

Das offene Gespräch. Berater bevorzugen ein Gespräch, das springt, gegenüber einem, das abarbeitet. Nicht nur, weil es angenehmer ist. Ein offenes Gespräch entlockt Menschen Dinge, die sie im Abfragemodus nie sagen würden, und zeigt die Persönlichkeit deutlicher. Wenn Sie nervös sind, sagen Sie es; gute Berater nehmen den Druck bewusst heraus, weil sie Sie kennenlernen wollen, nicht überführen. Assessment-Werkzeuge kommen nur ins Spiel, wenn der Mandant es wünscht; das Gespräch selbst liefert den meisten Beratern genug.

Bei Führungspositionen ist der Führungsstil das Feld, das am schwersten zu prüfen ist. Jeder sagt, er führe kooperativ, wertschätzend, auf Augenhöhe. Also fragen erfahrene Berater anders.

Eine Frage, die ich immer wieder höre und die ich selbst für die beste halte: „Was schätzen Sie an Ihren Mitarbeitenden besonders?“ Sie klingt harmlos. Sie ist es nicht. Wer nur den Betrieb steuert, Aufgaben verteilt und Termine kontrolliert, kommt hier ins Stocken oder antwortet allgemein: „dass sie zuverlässig sind“. Wer nah an seinen Menschen ist, antwortet konkret: mit Namen, mit Situationen, mit dem, was jemand im letzten Quartal geleistet hat und warum das bemerkenswert war. In dieser Antwort hört ein Berater, wie dicht Sie am Tagesgeschäft Ihres Teams sind, ob Sie Leistung sehen und ob Sie danken können. Drei Dinge, die auf Führungsebene immer wichtiger werden und die niemand über sich selbst behaupten kann.

Bereiten Sie diese Antwort nicht als Text vor. Bereiten Sie sie vor, indem Sie sich drei Menschen aus Ihrem Team vor Augen führen und sich fragen, was Sie an ihnen wirklich schätzen. Wenn Ihnen dazu nichts einfällt, haben Sie nicht ein Gesprächsproblem. Dann haben Sie ein Führungsproblem, und der Berater wird es sehen.

Was Sie davon haben: Sie beantworten die Frage, die andere aus dem Konzept bringt, mit Substanz. Und Sie erfahren dabei etwas über Ihre eigene Führung, das Sie sonst nie gefragt worden wären.

Neben Fachlichkeit, Führung und Passung prüfen Berater in diesem Gespräch die harten Rahmenbedingungen, bevor sie Sie präsentieren: Sind Sie tatsächlich umzugsbereit, wenn die Position es verlangt, mit Familie? Liegt Ihre Vergütungsvorstellung im Rahmen des Mandats? Sind Sie verfügbar, wenn der Mandant es braucht? Nichts ist für einen Berater ärgerlicher, als einen Kandidaten in die letzte Runde zu bringen, dessen Familie dann doch nicht mitzieht. Also fragen sie früh und direkt. Antworten Sie ebenso: ehrlich, mit einer realistischen Spanne, ohne Ausweichen.

Und noch etwas, das viele überrascht: Berater denken über das Verfahren hinaus. Wenn sie Potenzial sehen, aber auch Entwicklungsbedarf, sprechen gute Berater das an und empfehlen manchmal externe Begleitung, für die Vorbereitung oder für die ersten hundert Tage. Nehmen Sie das nicht als Kritik, sondern als das, was es ist: das Signal, dass jemand Sie ernst nimmt.

Denn das ist der Punkt, den ich meinen Klienten mitgebe: Der Berater ist nicht Ihr Gegner in diesem Gespräch. Er ist der Erste, der Sie gewinnen will, wenn Sie passen, und der Erste, der Sie schützt, wenn Sie es nicht tun. Beides ist in Ihrem Interesse.

Ergebnis vom Ergebnis: Nach drei Stunden am Bildschirm sagt der Berater zu seinem Kollegen: „Der weiß, was er kann, und er kennt seine Leute.“ Ihr Name steht auf der Liste, die am Freitag zum Mandanten geht. Nicht, weil Sie alle Fragen beantwortet haben. Weil Sie ein Gespräch geführt haben.