Über 50, weiblich, 90 Prozent. Was Personalberater wirklich sagen, wenn man sie fragt.

Als Coach schmerzt mich der Satz „Ich bin jetzt über 50, da habe ich keine Chance mehr“ jedes Mal, weil er eine Überzeugung ist, die sich selbst erfüllt. Aber meine Meinung dazu ist weniger wert als die derer, die Positionen besetzen. Deshalb habe ich in der vierten Folge meiner Reihe mit zwei Frankfurter Personalberatern genau diese Fragen gestellt. Ihre Antworten waren klarer, als ich erwartet hatte.

Die Vorstellung, dass Führungskräfte ab 50 keine Chance mehr haben, stammt aus der angelsächsischen Arbeitswelt, in der arbeitsrechtliche Gründe Unternehmen tatsächlich vorsichtig machen. Sie ist nach Deutschland herübergeschwappt und hat sich in den Köpfen festgesetzt, obwohl die Erfahrung der Berater anders aussieht.

Ihre Beobachtung: Bis Anfang, Mitte fünfzig, etwa bis 53 oder 55, hat eine Führungskraft mit belastbarem Werdegang und einer überzeugenden Persönlichkeit keine grundsätzlichen Probleme, eine neue Position zu finden. Persönlichkeit ist dabei kein weiches Beiwerk, sondern gehört auf dieser Ebene zur Fachlichkeit. Danach wird es anspruchsvoller, nicht unmöglich. Auch mit 58 gibt es Chancen, sagen die Berater, aber man muss dranbleiben.

Was ehrlich dazugehört: Es geht nicht so schnell wie bei einem gesuchten IT-Leiter, für den Unternehmen Schlange stehen. Führungspositionen werden nach Restrukturierungen und Fusionen zurückhaltender nachbesetzt, manche Häuser wollen ihre Führungsriege gezielt verjüngen. Das ist die Marktlage, nicht Ihr Versäumnis. Aber sie bedeutet: Der Weg dauert länger, und er verlangt eine Strategie, keine Bewerbungswelle.

Was Sie davon haben: Sie ersetzen eine Angst durch eine Einschätzung. Und eine Einschätzung lässt sich planen.

Berater sprechen ihn offen an, weil er in ihrer Praxis oft der eigentliche Grund ist, wenn eine Besetzung über fünfzig scheitert. Wer mit 52 oder 53 wechseln muss, hat sich in eine Vergütung entwickelt, die er verständlicherweise halten möchte. Dabei wird eines übersehen: Die Altersversorgung ist weitgehend aufgebaut, das Haus abbezahlt, die Kinder aus dem Haus. Die finanzielle Lage erlaubt oft mehr Beweglichkeit, als die Gehaltsvorstellung zeigt.

Das heißt nicht, dass Sie sich unter Wert verkaufen sollen. Es heißt, dass Sie die Vergütung als Gesamtpaket über die verbleibenden Berufsjahre rechnen sollten, nicht als Zahl, die nie sinken darf. Wer in einer Position, die trägt, zehn Prozent weniger verdient als zuvor, steht nach fünf Jahren besser da als jemand, der zwei Jahre auf die alte Zahl gewartet hat.

Und ein zweiter Gedanke der Berater, der mir gefällt: Menschen mit langer Führungserfahrung sind in bestimmten Konstellationen Gold wert, etwa in Unternehmen, die aus der Gründungsphase heraus in die Struktur wachsen müssen. Junge, dynamische, schnell gewachsene Häuser brauchen irgendwann jemanden, der weiß, wie man eine Organisation baut, führt und steuert. Das ist eine Marktnische, die viele Fünfzigjährige nie in Betracht ziehen, weil sie sich selbst dort nicht sehen.

Wenn Personalberater einen einzigen Rat für Führungskräfte über fünfzig nach einer Trennung hätten, wäre es dieser: Wartet nicht zu lange.

Sie erleben den Fall regelmäßig. Jemand erhält mit 58 eine gute Abfindung und beschließt, erst einmal drei Monate nichts zu tun, eine Reise, das Golfspielen lernen, für das nie Zeit war. Das ist verständlich, und ein Teil davon ist sogar nötig: Eine Trennung muss verarbeitet werden, Wunden müssen heilen. Aber die Berater sehen, was danach passiert, wenn der Blick auf den Wiedereinstieg verloren geht: Aus drei Monaten werden neun, und mit jedem Monat wird das Gespräch schwerer.

Was dazu kommt: Wer zwanzig oder fünfundzwanzig Jahre keine Bewerbung mehr geschrieben hat, geht in ein Textprogramm, holt sich eine Vorlage und produziert etwas, das den heutigen Anforderungen nicht standhält. Berater erkennen das sofort, und es kostet den Kandidaten Ansehen, das er nicht verdient. Ihr Rat, den ich teile: Nehmen Sie sich professionelle Unterstützung, früh. Nicht, weil Sie es nicht könnten, sondern weil der Blick von außen das Profil schärft: Was haben Sie gern und gut gemacht? Wofür stehen Sie? Das ist der Moment, in dem jemand aus „ehemaliger Geschäftsführer“ wieder „gesuchte Lösung für ein bestimmtes Problem“ wird.

Was Sie davon haben: Sie gönnen sich die Pause, die Sie brauchen, aber Sie begrenzen sie, und Sie kommen mit einem Profil zurück, das die Berater lesen können.

Eine Zahl aus dem Gespräch ist mir geblieben: Für eine Geschäftsführungsposition mit 160 Bewerbungen fanden sich vier Frauen. Und das, obwohl die Berater ausdrücklich sagen: Mandanten wünschen sich weibliche Kandidatinnen, geben es teils schon bei der Beauftragung mit, manche haben sich gegenüber ihren Anteilseignern dazu verpflichtet. Berater berichten, dass sie in Vorauswahlen selten mehr als zehn Prozent Bewerberinnen sehen.

Woran liegt das? Die Berater beobachten in Gesprächen mit Kandidatinnen ein Muster, das ich aus meiner Praxis bestätigen kann: Frauen gehen ein Anforderungsprofil Punkt für Punkt durch, und wenn sie einen Punkt nicht zu hundert Prozent erfüllt haben, bewerben sie sich nicht. Männer, so die Berater mit einem Augenzwinkern, werfen den Hut in den Ring, wenn die Hälfte passt, und hätten sich oft ein paar Minuten mehr Prüfung gewünscht.

Die Wahrheit liegt dazwischen, und sie ist eindeutig: Kaum ein Kandidat erfüllt ein Anforderungsprofil vollständig. Es gibt immer eine Lücke. Wer achtzig oder neunzig Prozent mitbringt und den Rest glaubhaft lernen kann, gehört ins Verfahren. Das gilt für alle. Aber es gilt, weil die Zurückhaltung dort größer ist, besonders für Frauen.

Ehrlich gehört dazu: Die Berater berichten auch von Vorbehalten auf Mandantenseite. Eine hervorragend qualifizierte Kandidatin Mitte vierzig, jünger als die männlichen Mitbewerber, brauchte vier Gespräche und viel Überzeugungsarbeit der Berater, bis der Mandant ihr die Aufgabe zutraute. Danach hieß es: Hätten wir nie gedacht. Vorurteile sind zäh. Aber sie werden nicht dadurch kleiner, dass man sich nicht bewirbt.

Aus den Antworten der Berater folgen konkrete Schritte, und sie gelten für die Führungskraft über fünfzig genauso wie für die Kandidatin, die noch zögert.

1. Bewerben Sie sich bei achtzig bis neunzig Prozent Passung. Nicht bei fünfzig, das kostet Ansehen. Aber die eine Lücke, die Sie nicht füllen, ist selten das Kriterium. Prüfen Sie ehrlich, ob Sie das Problem des Unternehmens lösen können, und wenn ja, gehen Sie ins Verfahren.

2. Rechnen Sie Ihre Vergütung als Paket über die verbleibenden Jahre. Eine Position, die trägt, mit etwas weniger Fixum, schlägt zwei Jahre Warten auf die alte Zahl.

3. Begrenzen Sie die Pause nach einer Trennung. Sechs bis acht Wochen Abstand, dann strukturiert zurück, mit geschärftem Profil und aktuellen Unterlagen. Wie die ersten acht Wochen aussehen, habe ich in einem eigenen Beitrag beschrieben.

4. Suchen Sie die Konstellationen, in denen Erfahrung der Vorteil ist. Wachstumsunternehmen, die Struktur brauchen. Familienunternehmen mit Nachfolgethema. Positionen, in denen jemand gebraucht wird, der schon einmal durch eine Krise geführt hat.

5. Erzählen Sie Ihre Geschichte als das, was sie ist. Nicht als Rechtfertigung für das Alter oder das Geschlecht, sondern als Beleg: Das habe ich bewegt, so führe ich, das bringe ich mit.

Ergebnis vom Ergebnis: Sie sitzen mit 56 in einem Gespräch mit dem Gesellschafter eines Unternehmens, das in fünf Jahren von 80 auf 400 Mitarbeitende gewachsen ist und jetzt jemanden braucht, der weiß, wie man eine Organisation führt. Er fragt nicht nach Ihrem Alter. Er fragt, wann Sie anfangen können.