Machen Sie sich selbst zum Projekt. Drei Routen, eine Zielfirmenliste, fünf Aktivitäten am Tag: der verdeckte Markt, systematisch.

Ich war zweimal Gast im Podcast eines Headhunters für Vertriebspositionen, und wir haben uns in einem Punkt sofort verstanden: Die meisten Führungskräfte gehen ihren Wechsel an wie eine Bewerbung und nicht wie ein Projekt. Sie schicken Lebensläufe an drei Berater und warten. Im Vertrieb würde das niemand so machen: Dort gibt es ein ideales Kundenprofil, eine Zielliste, einen Wochenplan und die Regel, dass kein Angebot ohne Follow-up rausgeht. Genau das lässt sich auf den verdeckten Markt übertragen.

Das Fahrstuhldenken ist der häufigste Fehler: „Der nächste Schritt muss Vorstand sein.“ Nach oben wird es aber eng. Die Positionen werden weniger, der Wettbewerb härter, und in der eigenen Branche kennen sich ohnehin alle. Wer nur nach oben schaut, sieht die Türen links und rechts nicht.

Karriere hat mehr als eine Richtung. Gleiche Ebene, deutlich größeres Unternehmen: Abteilungsleiter bei hundert Mitarbeitern und bei tausend Mitarbeitern sind zwei verschiedene Jobs. Höhere Ebene, kleineres Unternehmen: vom Schlachtschiff aufs Schnellboot, dort aber als Kapitän. Der Key-Account-Manager eines Herstellers, der Geschäftsführer bei einem Vermarktungspartner wird, hat mehr Gestaltungsraum als zuvor, und bringt genau das Vertriebswissen mit, das dem Partner fehlt. Kundenseite, Lieferantenseite, Beratung: Wer zwanzig Jahre Einkauf geführt hat, ist für den Lieferanten Gold; wer Vertrieb geführt hat, für die Beratung.

Deshalb: Definieren Sie drei Routen. Nicht „Anstellung, Interim, Selbstständigkeit“, das sind drei verschiedene Leben. Sondern drei Richtungen innerhalb Ihres nächsten Karriereschritts, zum Beispiel: (1) nächste Ebene in der eigenen Branche, (2) gleiche Ebene in einem größeren Haus einer Nachbarbranche, (3) Wechsel auf die Kundenseite. Für jede Route brauchen Sie mindestens zwei Überschneidungen mit Ihrer Erfahrung: Produkt, Kunden, Markt, Eigentümerstruktur, Unternehmensphase. Wer aus einem amerikanischen Konzern kommt, hat es bei einem anderen amerikanischen Konzern leichter, oder bei dem Familienunternehmen, das gerade lernen will, wie die Amerikaner arbeiten. Dann passt es wieder.

Und noch etwas, das die Routen leisten: Diskretion. Wer im eigenen Markt bekannt ist, kann sich dort nicht bewerben, ohne dass es auffällt. Auf der Beratungs- oder Kundenroute kennt ihn niemand als Wechsler.

Was Sie davon haben: Statt drei Vorstandsposten, die alle besetzt sind, haben Sie hundertfünfzig Unternehmen, für die Ihr Profil eine Lösung ist.

Aus jeder Route wird eine Liste. Fünfzig Unternehmen pro Route sind ein guter Anfang; in engen Märkten (Discounter, Automobilhersteller) weniger, dann brauchen Sie umso mehr die zweite und dritte Route. Kriterien: Region, Größe, Eigentümerstruktur, Unternehmensphase, Kultur. Und die Frage, die im Vertrieb „ideales Kundenprofil“ heißt: Wie muss ein Unternehmen aussehen, für das ich interessant bin? Nicht: Wo würde ich gern arbeiten. Sondern: Wer braucht gerade, was ich kann, und kann es bezahlen?

Recherche hinter die Fassade. Die Homepage zeigt das polierte Bild. Sie wollen das echte: Google News statt Google, um zu sehen, was im Unternehmen gerade passiert; Arbeitgeberbewertungen für das Stimmungsbild; Geschäftsberichte, Pressemitteilungen, Personalien. Dann LinkedIn: Wer arbeitet dort, wen kenne ich, wen kennt jemand, den ich kenne?

Der Maulwurf-Anruf. Das ist das Werkzeug, das die meisten nicht nutzen. Sie suchen jemanden, der im Unternehmen auf Ihrer Zielebene arbeitet oder bis vor kurzem gearbeitet hat, und rufen an: „Ich orientiere mich gerade neu und schaue mir Ihr Haus an. Hätten Sie fünf Minuten? Würden Sie mir empfehlen, dort anzuklopfen, und wenn ja, bei wem?“ Diese Gespräche liefern, was keine Recherche liefert: „Hier brennt gerade der Baum, lassen Sie es“ oder „Der Entscheider ist Dr. Meier, ich gebe Ihnen seine Mail und sage ihm, dass Sie sich melden.“ Mit dem zweiten Satz sind Sie im Netzwerk, bevor Sie sich vorgestellt haben.

Die Liste ist ein Arbeitsdokument. Pro Unternehmen: Warum passt es, was ist die Lücke, die ich fülle, wen kenne ich dort, wer ist der Entscheider, was war der letzte Kontakt, was ist der nächste Schritt. Fangen Sie mit den weniger attraktiven Unternehmen an. Dort üben Sie, und dort entsteht der Schwung für die Häuser, die Ihnen wirklich wichtig sind.

Was Sie davon haben: Wenn ein Berater oder ein Bekannter fragt „Wo willst du hin?“, haben Sie eine Antwort mit Namen. Und genau darauf können andere reagieren.

Pro Zielunternehmen gibt es fünf Wege, und Sie nutzen sie parallel, nicht nacheinander.

1. Die ausgeschriebene Position, falls es eine gibt, mit vorherigem Anruf, um Fakten zu klären und einen Namen zu haben.

2. Die Initiativansprache an den Entscheider, der über eine Position in Ihrem Bereich entscheidet: den CEO für die Geschäftsführung, den Bereichsvorstand für die Bereichsleitung. Nie an die Sammeladresse; dort gehen Sie unter. Und immer mit Nutzen: Was hat das Unternehmen davon, dass ich komme?

3. Das Netzwerk: Wer kennt jemanden dort, wer stellt mich vor?

4. LinkedIn: den Entscheider vernetzen, seine Beiträge sachlich kommentieren (unter CEO-Beiträgen stehen erstaunlich wenige Kommentare), und wenn er auf Ihr Profil schaut, die Vernetzungsanfrage mit Bezug.

5. Der spezialisierte Headhunter, der genau dieses Segment bedient und dessen Kunden ihm sagen: „Wenn Sie einen guten Kandidaten haben, machen wir Platz.“

Und dann der Weg, bei dem die meisten Schweißausbrüche bekommen: der Anruf beim Entscheider. In Deutschland ungewöhnlich, deshalb wirksam. Der CEO sitzt nicht am Telefon und wartet. Aber Führungskräfte haben immer irgendwo eine Lücke im Kopf: jemand geht, jemand fällt aus, ein Geschäft wächst. Wer in diesem Moment anruft, ist im Gespräch. Das Schlimmste, was passiert: „Wenden Sie sich an die Personalabteilung.“ Das ist kein Schaden, das ist der Normalfall. Und der zweitschlimmste Fall, keine Antwort, ist derselbe Zustand wie vorher. Nicht gekauft hat er schon. Sie können nur gewinnen.

Wichtig dabei: Pitchen Sie den nächsten Schritt, nicht das Ergebnis. „Ich schaue mir Ihr Haus an und würde mich gern zwanzig Minuten austauschen“, nicht „Haben Sie einen Job für mich?“ Wer die Stufen einhält, wirkt nie aufdringlich, weil der andere jede Stufe mitgehen oder ablehnen kann.

Kein Kontakt ohne Follow-up. Aus dem Vertrieb: kein Angebot ohne vereinbarten nächsten Termin. Wer ein Gespräch beendet, fragt: „Wann darf ich mich wieder melden?“ Wer eine Unterlage schickt, weiß vorher, wann er nachfasst. Sonst versandet jeder Kontakt, und Sie wundern sich, warum nichts zurückkommt.

Der Wechsel ist ein Nebenjob, und er braucht die Disziplin eines Projekts, weil der Prozess Frustration mitbringt. Absagen gehören dazu; sie sind Teil des Pakets, und oft ist das Nein der Schritt zu dem Ja, das besser passt. Was nicht dazugehören darf: Ausweichen. Sobald es zäh wird, denken viele „ich könnte ja auch Interim machen“ oder „mich selbstständig machen“ und verteilen ihre Energie auf drei Baustellen. Dann dauert alles länger, und die Frustration wächst.

Deshalb ein Rhythmus. Manche zählen Stunden, ich empfehle Aktivitäten: fünf am Tag. Drei Vernetzungsanfragen mit Aufhänger, ein Anruf zu einer Initiativansprache, ein Kontakt zu einem Headhunter, der ins Segment passt. Oder: zwei Maulwurf-Anrufe, zwei Kommentare, ein Follow-up. Am Ende der Woche steht in der Liste, was passiert ist: so viele Gespräche, so viele Unternehmen recherchiert, so viele Rückmeldungen.

Und dann das Lesen der Zahlen. Wer hundert Unterlagen verschickt hat und nur Absagen bekommt, hat kein Marktproblem, sondern ein Problem in der Konstellation: falsche Adressaten, ein Lebenslauf mit einem Signal, das „passt nicht“ sagt, eine Zielsetzung, die niemand versteht. Dann wird nicht mehr verschickt, sondern justiert. Ein Außenstehender sieht diese Signale schneller als Sie; nicht der Ehepartner, nicht der Sohn, sondern jemand, der den Markt kennt.

Die berufliche Neuorientierung dauert auf Führungsebene nach Branchenzahlen deutlich über ein halbes Jahr, heute oft länger. Wer sie als Projekt führt, ist erfahrungsgemäß schneller. Nicht, weil er mehr tut, sondern weil er fokussiert bleibt.

Ergebnis vom Ergebnis: In Woche neun steht in Ihrer Liste: 37 Unternehmen recherchiert, 14 Maulwurf-Gespräche, 6 Entscheider im Kontakt, 2 Espressos, 1 Gespräch mit dem CEO eines Familienunternehmens, das Sie auf Route zwei fast gestrichen hätten. Er sagt am Ende: „Wir haben die Position noch nicht geschaffen. Aber wenn wir es tun, möchte ich, dass Sie die erste sind, mit der wir sprechen.“ Die Anzeige dafür wird es nie geben.