KARRIERE-BLOG · HEADHUNTER UND VERDECKTER MARKT
„Ich habe meine drei Headhunter aktiviert.“ Warum das zu wenig ist, und wie die Ansprache von Personalberatern wirklich funktioniert.
Fast jede Führungskraft, die zu mir kommt, hat zwei oder drei Berater-Kontakte aus früheren Jahren „aktiviert“. Dann wartet sie. Dieser Beitrag zeigt, wie die andere Seite arbeitet: über welchen Kanal Ihre Ansprache im System eines Headhunters landet, wie kurz die E-Mail sein muss, warum Dringlichkeit Ihren Marktwert senkt, welche vier Angaben im Lebenslauf fehlen dürfen, wenn Sie nie wieder angerufen werden wollen, und wann Nachfassen professionell ist. Dadurch sprechen Sie nicht drei, sondern dreißig Beratungen an, und zwar so, dass Ihr Profil abgelegt wird und beim passenden Mandat oben liegt.
Von Sabine Lanius · Stand: September 2026 · Lesezeit rund acht Minuten
Ich habe selbst im Executive Search gearbeitet und weiß, wie eine Initiativansprache auf der anderen Seite ankommt: zwischen zwei Terminen, auf dem Handy, oft an einer roten Ampel. Über genau diese Perspektive habe ich im Podcast mit einem Partner einer großen Personalberatung gesprochen, den ich seit über zwanzig Jahren kenne. Was er beschrieb, deckt sich mit meiner Erfahrung, und es widerspricht fast allem, was Führungskräfte über die Ansprache von Headhuntern glauben. Hier ist, was ich meinen Klienten daraus mitgebe.
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Viel hilft viel: Warum drei Kontakte nicht reichen
Der häufigste Denkfehler lautet: „Wenn ich zu viele Berater anspreche, verbrenne ich mein Profil am Markt.“ Das Gegenteil ist richtig. Personalberatungen sind Wettbewerber und leben von Vertraulichkeit. Sie tauschen sich nicht über Kandidaten aus. Wer dreißig oder vierzig Beratungen anschreibt, ist in dreißig oder vierzig Systemen abgelegt, und die Wahrscheinlichkeit, dass irgendwo ein passendes Mandat läuft, ist zehnmal höher als bei drei.
Eine Regel gilt allerdings streng: pro Beratung nur ein Ansprechpartner. Wer in derselben Beratung drei Partner anschreibt, erzeugt intern Abstimmungsaufwand, Verwaltungsarbeit und den Eindruck, den Sie am wenigsten wollen: „Der hat es nötig.“ Wählen Sie den Berater, dessen Praxis Ihre Funktion, Branche und Ebene abdeckt, und schreiben Sie nur ihn an.
Die Zeit, die Sie in diese Liste investieren, ist die am besten verzinste Zeit Ihrer Suche. Wie Sie die passenden Häuser finden und nach Liga sortieren, habe ich in zwei eigenen Beiträgen beschrieben; hier geht es um die Ansprache selbst.
Was Sie davon haben: Sie warten nicht auf drei Rückrufe, die nicht kommen, sondern liegen in dreißig Systemen, in denen jede Woche neue Mandate angelegt werden.
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Der Ampeltest: Die E-Mail, die gelesen wird
Der Kanal ist E-Mail. Nicht LinkedIn, nicht der Anruf. Eine E-Mail mit angehängtem Lebenslauf wird im System der Beratung angelegt und ist beim nächsten Mandat auffindbar. Eine LinkedIn-Nachricht ist ein privater Nebenkanal, aus dem der Berater Ihre Unterlagen erst umständlich ins System bekommen muss. Der kalte Anruf ist der schlechteste Weg: Der Berater sitzt im Termin, ist höflich und erinnert sich am Abend nicht mehr an Sie. Das Kandidatenformular auf der Website ist in Ordnung, aber es erzeugt weniger Aufmerksamkeit als eine Mail an eine Person.
Der Ampeltest. Stellen Sie sich vor, der Berater öffnet Ihre Mail auf dem Handy an einer roten Ampel. Muss er scrollen, ist sie weg. Passt sie auf einen Blick, liest er sie zu Ende, bevor es grün wird. Das ist der Maßstab: fünf bis acht Zeilen.
Was hinein gehört:
• Ein Betreff, der Ihr Profil in einer Zeile fasst: Funktion, Ebene, Umfeld. „CFO, industrieller Mittelstand, Carve-out-Erfahrung“ schlägt „Initiativbewerbung“ oder „Suche neue Herausforderung“ jederzeit.
• Wer Sie sind: aktuelle Position, Unternehmensgröße, Führungsspanne, Berichtslinie. Zwei Sätze.
• Warum Sie sich jetzt melden, ohne Dringlichkeit: „Ich orientiere mich in Richtung X und möchte Ihnen mein Profil für passende Mandate hinterlegen.“
• Der Hinweis auf den angehängten Lebenslauf. Nicht die Zusammenfassung des Lebenslaufs.
Was nicht hinein gehört: Ihre Lebensgeschichte, die Bitte um ein zweistündiges Karrieregespräch, und der Satz „Ich suche dringend“. Ob Sie suchen, ist für den Berater zweitrangig. Was zählt, ist, ob Ihr Profil zu einem Mandat passt. Wer Dringlichkeit signalisiert, senkt seinen Marktwert, und zwar spürbar. Wenn Sie freigestellt sind, gehört das in den Lebenslauf, ehrlich und ohne Drama, nicht in die dritte Zeile der Mail.
Empfehlungen aus dem Netzwerk helfen, wenn sie Passung herstellen: „Herr X meinte, Ihre Praxis besetzt genau die Positionen, die ich anstrebe.“ Sie helfen nicht als Schmeichelei: „Sie wurden mir als der führende Berater empfohlen.“ Am Ende zählt das Profil, nicht der Name, der es einflüstert.
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Was der Lebenslauf enthalten muss, damit der Berater nicht raten muss
Der Lebenslauf ist das Kernstück der Ansprache. Ein Berater liest auch vier Seiten quer, das ist seine Grundkompetenz. Ein Einseiter „zum Anfüttern“ ist keine gute Idee; zehn Seiten auch nicht. Entscheidend ist, dass keine Fragen offenbleiben. Jede offene Frage macht Ihr Profil mühsamer, und diese Mühsamkeit strahlt auf Sie zurück.
Vier Angaben, die in den meisten Lebensläufen fehlen:
1. Das Unternehmen in einer Zeile. Branche, Umsatz, Mitarbeiter, Eigentümerstruktur. Kein Berater kennt jeden Mittelständler. Wer raten muss, legt weg.
2. Führungsspanne und Berichtslinie. Wie viele Menschen, direkt und indirekt, an wen berichten Sie. Titel sagen darüber nichts; „Vice President“ kann alles bedeuten.
3. Ergebnisse statt Aufgaben. Führungskräfte werden nicht für Aufgaben bezahlt, sondern für Ergebnisse. „Begleitung der Unternehmenstransformation“ ist eine Aufgabe. „Transformation initiiert und verantwortet: 40 Mio. € Einsparung in 18 Monaten, Standortkonsolidierung ohne Streik“ ist ein Ergebnis. Je höher die Ebene, desto wichtiger Zahlen, Daten, Fakten.
4. Abkürzungen ausgeschrieben. Konzerne haben für jedes Projekt drei Großbuchstaben. Der Berater will nicht googeln. Schreiben Sie in Klammern, worum es ging, wie groß es war und was dabei herauskam.
Zwei Fallen dazu.
Die erste: Sie beschreiben ausführlich, was Sie gut können, aber nicht mehr tun wollen. Wer drei Restrukturierungen im Lebenslauf hat, wird für die vierte angerufen. Wenn Sie etwas anderes wollen, müssen Sie die Brücke bauen: Was aus dieser Erfahrung ist wertvoll für die Aufgabe, die Sie anstreben? Das gehört in Ihre Zielsetzung, in einem Satz, am Anfang.
Die zweite: Hohlwörter. „Offen, gestaltend, analytisch, teamfähig“ steht in jedem zweiten Profil und sagt nichts. Zwei ehrliche Sätze, was Sie als Führungskraft auszeichnet, mit einem Beleg, sind mehr wert als zwölf Adjektive. Ein Lebenslauf darf übrigens auch nicht zu glatt sein: Berater merken, wenn eine Maschine geschrieben hat und kein Mensch.
Und die Trennung? Eine Trennung kann in den besten Unternehmen jedem passieren. Sie ist kein Drama, wenn sie sauber begründet wird. Kritisch wird es erst, wenn jemand sie verschleiert. Der Blick ins Handelsregister dauert dreißig Sekunden.
Was Sie davon haben: Beim Lesen entsteht sofort ein Bild: „Das könnte für das Mandat bei Kollege X passen.“ Dieses Bild ist der Grund, warum Ihr Profil weitergeleitet wird statt abgelegt.
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Nachfassen, ohne zu nerven
Nach der Ansprache kommt in der Regel zuerst eine Datenschutz-Mail: die Bitte um Einverständnis, dass Ihre Daten gespeichert werden. Das ist Ihr Eingangsbeleg. Er sagt: Ihr Lebenslauf ist im System. Bei gut organisierten Häusern kommt sie innerhalb weniger Tage.
Wenn nach zehn Tagen keine Datenschutz-Mail da ist, fragen Sie nach: kurz, freundlich, ob die Unterlagen angekommen sind. Mails landen im Spam, gehen unter, werden vergessen. Das ist kein Nerven, das ist Professionalität. Sie haben etwas anzubieten.
Wenn die Datenschutz-Mail da ist und dann nichts mehr kommt, heißt das eines: Es läuft gerade kein passendes Mandat. Mehr nicht. Es ist keine Bewertung Ihrer Person und keine Ihrer Qualität. Der Berater hat keinen Grund, Sie anzurufen, solange er nichts für Sie hat, und gute Berater führen keine Gefälligkeitsgespräche. Das gilt übrigens auch später im Verfahren: Wer nach der Shortlist-Präsentation eine Absage bekommt, war nicht schlecht. Ein anderes Profil passte auf diese eine, sehr spezifische Position besser. Manchmal an einer Stelle, die Sie nie erfahren.
Anlässe für eine spätere Nachricht sind Veränderungen: eine neue Verantwortung, ein abgeschlossenes Projekt mit Ergebnis, eine geschärfte Zielrichtung, ein aktualisierter Lebenslauf. Nicht: dieselbe Frage bei gleicher Ausgangslage. Berater erinnern sich an scharfe Profile, nicht an häufige Anrufe.
Und noch eine Erwartung, die Sie an sich selbst stellen dürfen: dieselbe Professionalität, die Sie vom Berater erwarten. Antworten Sie zügig, halten Sie Termine, sagen Sie offen, in welchen anderen Verfahren Sie stehen. Das ist die Währung, mit der man auf dieser Seite des Marktes bezahlt.
05
Die Vorlage in fünf Zeilen
Betreff: [Funktion], [Umfeld], [ein Merkmal, das neugierig macht]
Sehr geehrter Herr / Sehr geehrte Frau [Name],
ich leite als [Position] bei [Unternehmen, Branche, Umsatz] [Führungsspanne] und berichte an [Berichtslinie]. Zuletzt habe ich [ein Ergebnis mit Zahl]. Ich orientiere mich in Richtung [Zielrichtung in einem Halbsatz] und möchte Ihnen mein Profil für passende Mandate Ihrer Praxis hinterlegen. Meinen Lebenslauf finden Sie anbei; für Rückfragen bin ich unter [Mobilnummer] erreichbar.
Mit freundlichen Grüßen
Das ist alles. Keine Anlage außer dem Lebenslauf, kein Anschreiben, kein Foto in der Signatur. Diese Mail geht an dreißig Berater, jede einzeln adressiert, jede mit dem richtigen Namen. Ein Nachmittag Arbeit, wenn die Liste steht.
Ergebnis vom Ergebnis: Sieben Wochen nach dem Versand ruft eine Beraterin an, deren Namen Sie schon vergessen hatten. Sie hat ein Mandat, das wie für Sie geschrieben ist, und sagt: „Ihr Profil lag oben, weil ich sofort verstanden habe, wofür Sie stehen.“ Sie haben nichts weiter getan als eine gute Mail zu schreiben und sie dreißigmal zu verschicken.
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ÜBER DIE AUTORIN
Sabine Lanius ist Executive Karriereberaterin und ehemalige Headhunterin. Aktiv im Bereich Executive Sparring, Executive Search und berufliche Neuorientierung seit 1998. Rund 1.500 Führungskräfte beraten. Unabhängig von Unternehmen und Personalberatungen.
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