Roadmap zur neuen Position: In vier Phasen zum Job in der Führungsetage

Phase 1: Den Rucksack packen

Der häufigste Fehler steht am Anfang: Viele beginnen mit dem Lebenslauf. Vorher braucht es eine Positionierung. Wofür stehen Sie, welche Probleme lösen Sie? Der Blick geht zurück auf Erfahrung und Kompetenzen und zugleich nach vorn. „Breit aufgestellt“ ist keine Positionierung. Dazu kommt die Zielrolle, so formuliert, dass Headhunter und Entscheider damit arbeiten können: in welchem Kontext, für welche Aufgaben, in welcher Unternehmenssituation. Mails mit dem Satz „Ich suche eine spannende Rolle“ helfen niemandem. Wer lange in einem Unternehmen war, braucht außerdem eine Wechselmotivation, die mehr sagt als „neue Herausforderung“. Erst dann folgen CV, Kurzprofil und LinkedIn. So greifen alle Unterlagen ineinander, weil sie dieselbe Geschichte erzählen.

Phase 2: An den verdeckten Markt

Wenn der Rucksack gepackt ist, geht es an den Markt, vor allem an den verdeckten. Die offenen Ausschreibungen behalten Sie im Blick, aber 94 Prozent der Headhunter-Mandate werden verdeckt vergeben, über Direktansprache. Gesucht wird auf LinkedIn, der Datenbank, die sich selbst aktuell hält. Deshalb muss Ihr Profil so aufgestellt sein, dass man Sie findet. Von dort aus verbinden Sie sich mit Zielfirmen, relevanten Headhuntern, Entscheidern und Meinungsführern Ihrer Branche. Wer diese Wege regelmäßig und gut formuliert bespielt, kommt ins Gespräch, ohne Bewerber zu sein. Stellen Sie sich vor, Sie sitzen einem Entscheider gegenüber, und Sie sprechen über ein Problem, das Sie in einem anderen Unternehmen schon gelöst haben. Genau so hat es ein Klient von mir erlebt.

Success Stories, die greifbar sind

Wer sich als Problemlöser präsentiert, braucht Belege. „Ich habe eine Transformation gesteuert“ genügt heute nicht. Wer hat das nicht? Eine gute Success Story beantwortet, in welchem Kontext Sie gehandelt haben, mit welchen Aufgaben, in welcher Zeit und was sich dadurch verändert hat. Solche Geschichten schüttelt man nicht aus dem Ärmel, sie wollen vorbereitet sein. Sie sind das Werkzeug, mit dem Sie im Gespräch aus der Masse der Kandidaten herausfallen. Dann sitzen Sie nicht als Bittsteller am Tisch, sondern als jemand, der für das Unternehmen eine relevante Aufgabe übernehmen kann. Der Ton des Gesprächs ändert sich, und das spüren beide Seiten.

Phase 3: Auswahl und Verhandlung

Wer länger nicht im Markt war, erinnert sich an Verfahren mit zwei oder drei Gesprächen. Diese Zeiten sind vorbei. Prozesse dauern heute länger und haben mehr Stationen. Neben den Interviews kann eine Case Study kommen, eine psychologische Analyse oder ein Background-Check. Ungeduld ist hier ein typischer Fehler. Wer die Bausteine kennt, kann sich auf jeden einzeln vorbereiten und geht ruhiger hinein. Das Ziel ist, in der Endauswahl der Wunschkandidat zu werden. Ich kenne diese Verfahren auch von der anderen Seite des Tisches, und genau dieses Wissen hilft Ihnen, Schritt für Schritt vorzugehen.

Phase 4: Gut ankommen

Viele denken, mit der Unterschrift sei der Prozess beendet. Für mich endet er dort nicht. Nach dem Start treffen die Erwartungen beider Seiten aufeinander, manchmal verändert sich auch das Umfeld. Die Drop-out-Rate von Top-Führungskräften im ersten Jahr wird auf 40 Prozent geschätzt. Deshalb gehört das Onboarding zur Roadmap. Klären Sie früh, woran Ihr Erfolg gemessen wird, was von Ihnen erwartet wird und womit Sie beginnen. Dann kommen Sie gut in der neuen Rolle an. Und erst dann würde ich von einem gelungenen Wechsel sprechen.