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Die ersten 100 Tage. Warum neue Führungskräfte selten am Fachlichen scheitern und was den Start entscheidet.
Der Vertrag ist unterschrieben, die Glückwünsche sind verschickt, und für viele fühlt sich das Schwierigste erledigt an. Dabei beginnt jetzt die Phase, in der Vorstand, Team und Markt ihr Urteil über Sie bilden. Studien zeigen, dass ein erheblicher Teil der Wechsel in Führungsrollen nach zwei Jahren als gescheitert oder enttäuschend gilt, und zwar meist aus Gründen, die mit Fachwissen wenig zu tun haben. Dieser Beitrag zeigt, woran neue Führungskräfte scheitern und was Sie vor dem ersten Tag vorbereiten können. Dadurch starten Sie mit einem Plan, statt die ersten Monate im Dauerstress zu verbringen.
Von Sabine Lanius · Stand: Oktober 2026 · Lesezeit rund sieben Minuten
Ich habe Führungskräfte über viele Jahre in neue Rollen gebracht, erst als Headhunterin, später als Beraterin. Die Freude über die Zusage ist groß, und sie ist verdient. Was danach kommt, unterschätzen viele: Mit der Unterschrift endet die Phase, in der Sie sich erklären müssen, und es beginnt die Phase, in der Sie beobachtet werden. Wer diese Zeit vorbereitet, hat einen deutlichen Vorsprung.
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Was die Zahlen sagen
Eine Auswertung von McKinsey aus dem Jahr 2018 fasst mehrere Studien zusammen: Zwischen 27 und 46 Prozent der Wechsel in Führungsrollen gelten nach zwei Jahren als gescheitert oder als Enttäuschung. Zwei von drei dieser Fälle scheitern an Politik, Kultur und Menschen, nicht am Fachlichen.
Dieselbe Auswertung zeigt, dass sich die große Mehrheit neuer Führungskräfte auf den Wechsel unzureichend vorbereitet fühlt und dass nur rund ein Drittel gute Unterstützung durch das eigene Unternehmen erlebt. Und noch eine Zahl lohnt den zweiten Blick: Die allermeisten externen Neuzugänge brauchen deutlich länger als 90 Tage, bis sie voll wirksam sind.
Die 100 Tage sind also kein Zeitraum, in dem alles erledigt sein muss. Sie sind die Zeit, in der sich das Bild verfestigt, das andere von Ihnen haben.
Was Sie davon haben: Sie wissen, wo die eigentliche Gefahr liegt, und investieren Ihre Energie dort, statt nur in das, was Sie ohnehin gut können.
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Woran neue Führungskräfte scheitern
Die Muster wiederholen sich, unabhängig von Branche und Ebene.
Zu schnell zu viel verändern. Sie wurden geholt, weil sich etwas bewegen soll. Wer aber in Woche drei die Organisation umbaut, bevor er die informellen Machtlinien kennt, verbraucht Vertrauen, das er später dringend braucht.
Die alte Rolle mitnehmen. Was im letzten Unternehmen funktioniert hat, war auf eine andere Kultur und andere Menschen zugeschnitten. Der Satz „Bei uns haben wir das so gemacht“ fällt schneller, als man denkt, und er kommt selten gut an.
Die Erwartungen oben nicht klären. Im Vorstellungsgespräch hieß es „Freiraum“. Nach vier Wochen fragt der Vorstand nach dem ersten Ergebnis. Wer nie schriftlich geklärt hat, woran er nach 100 Tagen gemessen wird, wird an Maßstäben gemessen, die er nicht kennt.
Das Team falsch lesen. Wer war für Ihre Position im Rennen? Wer stand dem Vorgänger nahe? Diese Fragen entscheiden mit darüber, wer Ihnen folgt und wer abwartet.
Allein bleiben. Mit wem besprechen Sie Ihre ersten Beobachtungen? Mit dem neuen Vorstand nicht, mit dem neuen Team nicht, und das alte Netzwerk kennt die Lage nicht.
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Was Sie vor Tag 1 klären
Der beste Zeitpunkt für die Vorbereitung liegt zwischen Unterschrift und erstem Arbeitstag. Diese Wochen nutzen viele für Urlaub, und das ist auch richtig. Ein paar Stunden davon gehören aber der Vorbereitung.
1. Den Auftrag schärfen. Was erwartet Ihr Vorgesetzter oder der Aufsichtsrat, und was steht nicht in der Stellenbeschreibung? Bitten Sie vor dem Start um ein Gespräch dazu.
2. Die Geschichte der Position kennen. Warum ist die Stelle frei geworden? Was ist mit dem Vorgänger passiert? Die Antwort sagt Ihnen, welche Erwartungen und welche Vorbehalte auf Sie warten.
3. Die ersten Gespräche planen. Mit wem sprechen Sie in den ersten zwei Wochen, in welcher Reihenfolge, mit welchen Fragen? Die Reihenfolge ist ein Signal, das andere sehr genau lesen.
4. Ihre ersten Sätze festlegen. Wie stellen Sie sich dem Team vor? Was sagen Sie, und was sagen Sie bewusst noch nicht?
Was Sie davon haben: Sie kommen am ersten Tag mit Fragen, die zeigen, dass Sie verstanden haben, worum es geht, und nicht mit einem fertigen Plan, der zeigt, dass Sie noch nicht zugehört haben.
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Was ein Gegenüber von außen bewirkt
Dieselbe McKinsey-Auswertung kommt zu einem Ergebnis, das mich nicht überrascht: Eine individuelle Begleitung im Übergang verdoppelt ungefähr die Wahrscheinlichkeit, dass der Wechsel gelingt. Genutzt wird sie trotzdem nur in einem Drittel der Unternehmen.
Der Grund ist einfach. In den ersten Monaten gibt es kaum jemanden, mit dem Sie offen über Ihre Beobachtungen sprechen können, ohne dass es Folgen hat. Ein Sparringspartner von außen hört zu, ordnet ein und bereitet mit Ihnen die kritischen Situationen vor: das erste schwierige Personalgespräch, die erste Präsentation vor dem Vorstand, die erste Entscheidung, die nicht allen gefällt.
Ergebnis vom Ergebnis: Tag 100, Bilanzgespräch mit dem Vorstand. Sie legen drei Ergebnisse auf den Tisch, die vorher vereinbart waren, und einen Plan für die nächsten zwölf Monate. Der Vorsitzende lehnt sich zurück und sagt: Gute Entscheidung, dass wir Sie geholt haben. Und Sie wissen, dass Ihr Team das inzwischen ähnlich sieht.
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ÜBER DIE AUTORIN
Sabine Lanius ist Executive Karriereberaterin und ehemalige Headhunterin. Aktiv im Bereich Executive Sparring, Executive Search und berufliche Neuorientierung seit 1998. Rund 1.500 Führungskräfte beraten. Unabhängig von Unternehmen und Personalberatungen.
Der Vertrag ist unterschrieben, der Start steht bevor? Abwarten ist auch eine Entscheidung.
Nur meist die teuerste. Das Erstgespräch ist für Führungskräfte, die etwas verändern wollen: zwanzig Minuten am Telefon, vertraulich und kostenfrei. Sie schildern Ihre Lage, ich frage nach und sage Ihnen am Ende offen, ob ich die Richtige für Ihren Weg bin.
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