Outplacement ist kein Geschenk. Warum Sie das Budget verhandeln und den Berater selbst wählen sollten.

Ich habe in meiner Laufbahn beide Seiten gesehen: die Outplacement-Programme großer Anbieter von innen und die Führungskräfte, die nach sechs Monaten in solchen Programmen zu mir kamen, weil sich nichts bewegt hatte. Dieser Beitrag ist kein Urteil über Outplacement. Es ist eine Anleitung, wie Sie es zu Ihrem Instrument machen, statt zu dem des Arbeitgebers.

Outplacement ist Beratung zur beruflichen Neuorientierung, die ein Unternehmen für ausscheidende Mitarbeitende finanziert. Entstanden in den USA, seit den Achtzigern in Deutschland etabliert, heute ein Markt im Umfang von mehreren hundert Millionen Euro jährlich. Der typische Ablauf: Verarbeitung der Trennung, Standortbestimmung, Lebenslauf und Profil, Suchstrategie, Interviewvorbereitung, manchmal Gehaltsverhandlung.

Das Interesse des Unternehmens ist legitim und klar: Die Trennung soll sozialverträglich wirken, nach innen wie nach außen. Die Bleibenden beobachten genau, wie mit den Gehenden umgegangen wird. Ein Outplacement-Angebot senkt die Wahrscheinlichkeit eines Rechtsstreits, schützt die Arbeitgebermarke und beruhigt das Führungsteam.

Ihr Interesse ist ein anderes: die nächste passende Position, auf Ihrer Ebene, in angemessener Zeit. Beide Interessen können zusammenfallen. Sie tun es aber nur, wenn Sie das Instrument aktiv gestalten.

Der wichtigste Punkt zuerst: Outplacement ist in der Regel Teil des Trennungspakets. Das Unternehmen kalkuliert einen Gesamtbetrag für Ihre Trennung, und das Outplacement-Budget ist ein Posten darin. In vielen Verhandlungen bedeutet ein höheres Outplacement-Budget eine niedrigere Abfindung, oder umgekehrt. Es ist Ihr Geld, das in eine Dienstleistung fließt, die jemand anderes ausgesucht hat.

Die Größenordnungen, die ich am Markt sehe: Programme für Führungskräfte kosten üblicherweise zwischen 15 und 25 Prozent des letzten Jahresbruttos, bei einem Jahresgehalt von 250.000 Euro also zwischen 37.000 und über 60.000 Euro. Programme mit fester Laufzeit von sechs Monaten liegen am unteren Ende, unbefristete Programme bis zum Vertragsabschluss am oberen.

Daraus folgt: Behandeln Sie diesen Posten in der Verhandlung wie jeden anderen. Fragen Sie nach dem konkreten Budget. Fragen Sie, ob es alternativ als Abfindungsbestandteil ausgezahlt werden kann. Und prüfen Sie, ob Sie es lieber selbst einsetzen möchten.

Was Sie davon haben: Sie sehen die Zahl, statt ein Versprechen zu unterschreiben. Und Sie entscheiden, ob 50.000 Euro in ein Standardprogramm gehen oder in den Weg, der zu Ihrer Ebene passt.

Die großen Outplacement-Anbieter leisten gute Arbeit für das mittlere Management. Dort werden Positionen noch ausgeschrieben, dort funktionieren Jobbörsen, Bewerbungstrainings in Gruppen und Standardlebensläufe. Ab der Geschäftsführungs- und Vorstandsebene, grob ab 150.000 bis 160.000 Euro Jahresgehalt, ändert sich das Spielfeld.

Drei Gründe, die ich immer wieder erlebe:

Der Markt ist ein anderer. Positionen auf dieser Ebene werden überwiegend verdeckt vergeben: über Headhunter, Empfehlungen, direkte Ansprache. Ein Programm, das auf Ausschreibungen und Bewerbungen setzt, arbeitet am falschen Ort.

Die Programme sind standardisiert. Gruppenworkshops, Vorlagen, Checklisten, ein Berater, der zehn Klienten parallel betreut. Für eine Bereichsleiterin mit Milliardenverantwortung, deren nächste Position vielleicht drei Mal im Jahr irgendwo in Deutschland entsteht, ist das zu grob.

Der Anreiz ist die Geschwindigkeit, nicht die Passung. Anbieter messen ihren Erfolg oft an der Zeit bis zum Vertragsabschluss. Für Sie zählt etwas anderes: ob die Position trägt, ob sie auf Ihrer Ebene liegt und ob sie die übernächste vorbereitet. Ein schneller Abschluss eine Ebene tiefer ist kein Erfolg. Er ist der Beginn einer Abwärtsbewegung, die schwer zu stoppen ist.

Das heißt nicht, dass Outplacement für Sie wertlos ist. Es heißt, dass Sie genau hinsehen müssen, was Sie bekommen.

Der Arbeitgeber schlägt einen Anbieter vor, oft den, mit dem die Personalabteilung einen Rahmenvertrag hat. Das ist bequem für das Unternehmen. Es ist aber kein Gesetz. Sie können den Anbieter wählen, und Sie sollten es tun.

In der Praxis heißt das: Lassen Sie ins Vertragswerk schreiben, dass das Unternehmen ein Budget in bestimmter Höhe für eine Beratung zur beruflichen Neuorientierung übernimmt, bei einem Anbieter Ihrer Wahl, gegen Rechnung. Nicht: „bei der Firma X“. Steuerlich ist das für Sie günstig: Beratungsleistungen zur beruflichen Neuorientierung, die der Arbeitgeber für ausscheidende Mitarbeitende übernimmt, sind nach § 3 Nr. 19 EStG steuerfrei, anders als der gleiche Betrag als Abfindung. Lassen Sie diesen Punkt von Ihrem Fachanwalt oder Steuerberater prüfen, die Formulierung im Vertrag entscheidet.

Zwei Dinge sollten Sie dabei bedenken. Erstens: Ein Anbieter, der gleichzeitig Personalberatung für Unternehmen betreibt, steht in einem Interessenkonflikt. Er arbeitet für die Unternehmen, die zahlen, und Sie sind in diesem Modell die Ware, nicht der Mandant. Zweitens: Der Anbieter, den Ihr Arbeitgeber vorschlägt, hat seinen Vertrag mit Ihrem Arbeitgeber. Das muss kein Problem sein. Aber Sie sollten wissen, wer der Auftraggeber ist.

Führen Sie das Erstgespräch mit der Person, die Sie tatsächlich beraten würde, nicht mit dem Vertrieb. Und achten Sie auf die Chemie. Die Fachlichkeit lässt sich prüfen. Ob Sie mit diesem Menschen ein halbes Jahr lang ehrlich über Ihre Situation sprechen können, spüren Sie in zwanzig Minuten.

Drei Wege stehen Ihnen offen, und welcher passt, hängt von Ihrer Ebene und Ihrer Lage ab.

Annehmen. Wenn das vorgeschlagene Programm individuell ist, der Berater Erfahrung mit Ihrer Ebene hat und Sie im Erstgespräch überzeugt sind: nehmen Sie es. Klären Sie Laufzeit, Umfang der Einzelgespräche, Erreichbarkeit und was passiert, wenn nach sechs Monaten noch kein Vertrag unterschrieben ist.

Tauschen. Wenn Sie ohnehin wissen, mit wem Sie arbeiten möchten: Lassen Sie das Budget auf Ihren Anbieter übertragen. Die Formulierung „Anbieter nach Wahl des Mitarbeiters“ ist üblich und wird von den meisten Personalabteilungen akzeptiert, wenn man sie ruhig und früh einbringt.

Kombinieren. Manchmal ist es sinnvoll, das Standardprogramm für die Grundlagen zu nutzen und ein individuelles Budget für die Positionierung, die Headhunter-Strategie und die Verhandlung obendrauf zu verhandeln. Das kostet das Unternehmen wenig mehr und Ihnen bringt es die Tiefe, die ein Standardprogramm nicht hat.

Was Sie in allen drei Fällen tun sollten: die Zusage schriftlich in den Aufhebungsvertrag aufnehmen, mit Betrag, Zahlungsweise und Laufzeit. Mündliche Zusagen der Personalabteilung sind nach Ihrem Ausscheiden nichts mehr wert, nicht aus böser Absicht, sondern weil die Ansprechpartner wechseln.

Diese Fragen stelle ich selbst gern, wenn mir jemand ein Programm beschreibt, und Sie sollten sie jedem Anbieter stellen, mich eingeschlossen.

1. Wer berät mich konkret, und wie viele Klienten betreut diese Person parallel? Ein Name, eine Zahl. Wenn die Antwort ausweicht, wissen Sie genug.

2. Wie viele Führungskräfte auf meiner Ebene haben Sie in den letzten zwei Jahren begleitet, und wohin? Nicht die Gesamtzahl der Klienten. Ihre Ebene, Ihre Funktion, Ihre Branche.

3. Wie arbeiten Sie mit dem verdeckten Markt: Headhunter, Entscheider-Ansprache, Netzwerk? Wenn die Antwort im Wesentlichen aus Jobbörsen und Lebenslauf-Vorlagen besteht, ist das Programm für eine andere Ebene gebaut.

4. Was passiert, wenn nach der vereinbarten Laufzeit noch kein Vertrag unterschrieben ist? Endet die Begleitung? Verlängert sie sich? Zu welchen Konditionen?

5. Kann ich das Budget auf einen anderen Anbieter übertragen, wenn ich nach dem Erstgespräch nicht überzeugt bin? Die Antwort sagt Ihnen, ob Sie Mandant oder Fall sind.

Ergebnis vom Ergebnis: Ein halbes Jahr nach der Unterschrift haben Sie nicht „ein Programm durchlaufen“. Sie haben ein Profil, das Headhunter ablegen, eine Liste von acht Entscheidern, mit denen Sie im Gespräch sind, und zwei konkrete Optionen auf Ihrer Ebene. Das Budget hat für Sie gearbeitet, nicht für die Statistik eines Anbieters.