KARRIERE-BLOG · NACH DER TRENNUNG
Sind Sie schon frei für das Neue? Woran Entscheider in drei Fragen merken, ob die Trennung verarbeitet ist, und was Sie vorher tun.
Vor mir sitzt ein eleganter, eloquenter Kommunikationschef. Er erklärt mir mit großer Überzeugung, er könne sich jetzt nicht bewerben, weil ihm das Zwischenzeugnis fehle. Ich frage ihn: „Was hindert Sie daran, heute damit zu beginnen, Ihre Zukunft zu planen?“ Die Frage gefällt ihm nicht. Zwölf Jahre später ist er Vorstandssprecher eines mittelständischen Unternehmens, und er sagt, dieser Stachel habe mehr bewirkt als jede Umarmung. Dieser Beitrag ist über die Phase, in der man noch nicht frei ist: warum Entscheider das sofort spüren, woran Sie es selbst erkennen und wie Sie sie hinter sich bringen, ohne sie zu überspringen. Dadurch gehen Sie in das erste Gespräch als jemand, der ankommt, nicht als jemand, der geht.
Von Sabine Lanius · Stand: September 2026 · Lesezeit rund sieben Minuten
Der Mann aus dem Vorspann sitzt heute auf der anderen Seite des Tisches und führt selbst Gespräche mit Kandidaten. Ich habe ihn Jahre später im Podcast gefragt, wie er die Zeit damals erlebt hat und woran er heute merkt, ob jemand bereit ist. Seine Antworten gebe ich hier in seinen Worten wieder, ohne seinen Namen, weil er es so möchte. Sie sind das Ehrlichste, was ich über diese Phase kenne.
01
Warum Sie es selbst nicht merken
Eine Trennung von einer Aufgabe, die man mit Leidenschaft gemacht hat, fühlt sich an wie eine Trennung im Privaten. Man durchläuft Phasen, ob man will oder nicht. Der spätere Vorstandssprecher beschreibt seine so: „Ich habe mich damals ein bisschen in meinem Schmerz gesuhlt. Ich war in einer Phase, in der ich eigentlich mehr Mitleid wollte.“ Und über den Weg in die Beratung: „Ich war Kommunikationschef. Mein Selbstverständnis war, dass in allen Kommunikationsfragen ich derjenige bin, der berät.“ Sich beraten zu lassen, war für ihn das Schwerste am ganzen Weg.
Das ist der Kern des Problems: Wer eine Trennung verarbeitet, ist der Letzte, der merkt, dass er noch mitten drin steckt. Die Freunde bestätigen, die Familie tröstet, und man hält das eigene Bild für klar. Es ist es nicht. Was fehlt, ist jemand, der nicht tröstet, sondern fragt. Sein Bild dafür: „Wenn das Auto nicht läuft, geht man selbstverständlich zum Meister, statt selbst daran herumzubasteln.“ Bei der eigenen Laufbahn basteln fast alle selbst.
Die Konsequenz ist nicht, mit dem Neuen zu warten, bis alles verarbeitet ist. Das dauert zu lange, und gute Positionen sind nicht von einem Tag auf den anderen da. Die Konsequenz ist, beides parallel zu tun: die Trennung bearbeiten und die Zukunft planen, mit Struktur und mit jemandem, der beides auseinanderhält.
Was Sie davon haben: Sie verwechseln Trost nicht mehr mit Fortschritt. Und Sie holen sich den Blick von außen, bevor ein Entscheider ihn Ihnen unfreiwillig gibt.
02
Die drei Fragen, an denen es auffällt
Der Personaler, der Gesellschafter, das Gremium: Sie alle haben eine Frage im Kopf, die sie selten aussprechen. Nicht „Kann er das?“, das steht im Lebenslauf. Sondern: „Ist er schon frei für uns?“ Und diese Frage beantworten Sie nicht mit Worten, sondern mit Ihrer Reaktion auf drei andere.
„Warum wollen Sie weg?“ Wer noch in der Trennung steckt, erzählt zu viel, zu emotional, mit einem Unterton von Unrecht. Wer frei ist, erzählt in drei Sätzen, sachlich, ohne Schuldige, und wendet sich dann der Zukunft zu.
„Was hat Sie an der letzten Aufgabe am meisten bewegt?“ Die Frage klingt harmlos. Sie ist die gefährlichste. Wer noch gebunden ist, gerät ins Schwärmen oder ins Trauern und ist für zwei Minuten nicht mehr im Raum.
„Was wollen Sie bei uns anders machen?“ Wer noch zurückschaut, antwortet mit dem, was beim alten Arbeitgeber falsch lief. Wer angekommen ist, spricht über das Unternehmen, das ihm gegenübersitzt.
Der Vorstandssprecher erinnert sich, wie ich ihn damals in der Beratung mit „zwei, drei gezielten Fragen komplett in die Schleife zurückgebracht“ habe, in der er noch steckte: „Man spürte sofort: Die Trennungsphase ist noch nicht vorbei.“ Das war unangenehm. Aber es war im geschützten Raum, nicht vor dem Entscheider. Genau dafür ist Vorbereitung da: die Geschichte so oft erzählt zu haben, dass sie nüchtern wird. Gerade in Zeiten, in denen Brüche im Lebenslauf normal sind, zählt nicht, dass ein Bruch da ist, sondern dass Sie ihn schlüssig erzählen können und dabei im Heute bleiben.
Was Sie davon haben: Sie kennen die drei Fragen und haben Ihre Antworten so oft gesprochen, dass die Emotion draußen ist und die Klarheit drin.
03
Der Blick von der anderen Seite des Tisches
Heute führt er die Gespräche selbst, und er hat eine Haltung, die ich mir für jedes Gremium wünsche: „Ich will nicht denjenigen finden, der am besten im Vorstellungsgespräch ist, sondern den, der am besten in der Aufgabe ist.“ Deshalb baut er die Situation so, dass Kandidaten zeigen können, wer sie sind.
Er beginnt damit, sich selbst ausführlich vorzustellen. Er nennt das einen Wellenbrecher: Die erste Nervosität darf sich an ihm abarbeiten, nicht am Kandidaten. Er fragt nach Erfahrungen mit guten und schlechten Führungskräften, weil ihn nicht die Antwort interessiert, sondern die Herleitung: wie jemand denkt, argumentiert, einordnet. Er sucht nach der Fehlerkultur, weil er wissen will, wie jemand mit dem umgeht, was schiefgeht. Und wenn sein Bauchgefühl sagt, da stimmt etwas nicht, gräbt er nach, statt es zu übergehen.
Was er sucht, ist Potenzial, nicht Makellosigkeit: „Ich will niemanden aussortieren, weil er gerade in einer schwierigen Situation ist.“ Was er aber sofort merkt, ist, ob jemand da ist oder noch woanders.
Seine schönste Geschichte handelt von einem Kandidaten, der abgesagt hatte, weil er mehrere Optionen hatte. Statt Unterlagen zu schicken, ließ er ihn eine Stunde lang mit vier Mitarbeitenden sprechen, ohne Briefing, unter vier Augen. Der Kandidat kam aus dem Raum, holte tief Luft und sagte: „Ich fange hier an.“ Zehn Jahre ist er inzwischen dort. Die Lektion für Sie: Auch Unternehmen bewerben sich. Wer frei ist, merkt das, und verhandelt auf Augenhöhe.
04
Vom Tal der Tränen auf die nächste Anhöhe
Wie ging seine eigene Geschichte weiter? Nicht über eine Anzeige. Er rief einen ehemaligen Vorgesetzten an, mit einer konkreten Bitte: Hintergrund zu einem Gesprächspartner in einem laufenden Verfahren. Im Gespräch sagte der frühere Chef: „Ich sitze gerade in einem Gremium, das einen Geschäftsführer sucht. Das wäre etwas für dich. Ich empfehle dich.“ Das Verfahren selbst war offen und professionell geführt. Aber der Weg hinein war eine Empfehlung, und die kam, weil er nicht mit „Hast du einen Job für mich?“ angerufen hatte, sondern mit einer echten Frage.
Sein Rat an Führungskräfte in dieser Phase, in seinen Worten: sich der eigenen Kompetenzen „so klar zu sein und so eindeutig die Frage beantwortet zu haben, warum dieses Unternehmen genau das Richtige ist“, dass man im Gespräch authentisch auftreten und gemeinsam prüfen kann, ob es passt. Und: „Es muss das Ziel sein, wohin man fährt.“ Nicht zum Bahnhof gehen und in irgendeinen Zug steigen.
Rückblickend beschreibt er die Zeit so: Aus einer Krise sei vieles aufgebrochen, aber „nach dem Durchschreiten eines Tals kommt man vielleicht auf eine neue Anhöhe, die sogar weiterführt, als man sich das vorher vorgestellt hat.“ Und dass die Erfahrung, sich einmal komplett neu erfunden zu haben, eine Gelassenheit gebe, die bleibt: Man sitzt nicht mehr in einer Box, man kann agieren.
Das ist der Grund, warum ich die unbequeme Frage stelle, auch wenn sie im ersten Moment nicht schmeckt. Nicht, weil der Schmerz nicht zählt. Sondern weil er nicht entscheiden darf, wann Ihre Zukunft beginnt.
Ergebnis vom Ergebnis: Im dritten Gespräch fragt der Gesellschafter: „Was hat Sie an Ihrer letzten Aufgabe am meisten bewegt?“ Sie antworten in drei Sätzen, ruhig, und schließen mit dem, was Sie davon hier einbringen wollen. Er nickt und wechselt das Thema. Später erfahren Sie, dass genau an dieser Frage zwei andere Kandidaten hängen geblieben sind. Sie nicht. Sie waren schon da.
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ÜBER DIE AUTORIN
Sabine Lanius ist Executive Karriereberaterin und ehemalige Headhunterin. Aktiv im Bereich Executive Sparring, Executive Search und berufliche Neuorientierung seit 1998. Rund 1.500 Führungskräfte beraten. Unabhängig von Unternehmen und Personalberatungen.
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