Freiwillig ausscheiden? Das Unternehmen bietet ein Abfindungsprogramm an. Soll ich die Hand heben? Wie Sie die Entscheidung treffen, bevor die Frist sie für Sie trifft.

Vor einigen Wochen rief mich ein Bereichsleiter an, Konzern, Mitte fünfzig, zwölf Jahre im Haus. Sein Satz: „Wir haben ein Freiwilligenprogramm bekommen, und ich weiß nicht, ob das ein Angebot ist oder eine Warnung.“ Das ist die Frage, um die es in diesen Wochen in vielen Unternehmen geht. Restrukturierungen erreichen inzwischen Ebenen, die früher verschont blieben: Bereiche werden zusammengelegt, Führungsspannen vergrößert, Rollen neu zugeschnitten. Und das Programm, das dazu ausgerufen wird, klingt nach Wahlfreiheit. Sie ist echt, aber nur, wenn Sie wissen, was Sie wählen.

Ein Freiwilligenprogramm richtet sich offiziell an alle. In der Praxis hat das Unternehmen eine Vorstellung davon, welche Rollen es nach dem Umbau nicht mehr braucht, und hofft, dass sich genau diese Menschen melden. Ob Sie dazugehören, sagt Ihnen niemand. Sie können es aber lesen.

Die Signale, die ich in meiner Beratung am häufigsten sehe: Ihr Bereich wird mit einem anderen zusammengelegt, und es gibt danach nur noch eine Leitung. Ihre Führungsspanne ist klein, drei, vier direkte Berichte, und das Unternehmen spricht von „flacheren Strukturen“. Ihre Funktion wird in der neuen Organisationsskizze anders benannt oder taucht nicht mehr auf. Entscheidungen, die früher über Ihren Tisch gingen, werden inzwischen eine Ebene höher getroffen. Und: Ihr Vorgesetzter weicht der Frage aus, wie Ihre Rolle nach dem Umbau aussieht.

Wer zwei dieser Signale bei sich findet, sollte das Programm nicht als Angebot an andere lesen. Wer keines findet, hat trotzdem einen Grund, hinzuschauen: Freiwilligenprogramme kommen selten allein. Auf die freiwillige Runde folgt oft eine unfreiwillige, mit schlechteren Konditionen und ohne Wahlfreiheit.

Was Sie davon haben: Sie wissen, aus welcher Position Sie entscheiden, bevor Sie entscheiden. Das ändert alles, was danach kommt.

Ein Freiwilligenprogramm ist ein standardisiertes Angebot des Unternehmens, das Arbeitsverhältnis einvernehmlich zu beenden: feste Abfindungsformel, Stichtag, meist ein Bündel aus Freistellung, Zeugnis, manchmal Outplacement oder Weiterbildungsbudget. Es ist keine Kündigung, es ist auch kein Aufhebungsvertrag, den jemand für Sie ausgehandelt hat. Es ist ein Rahmen. Was Sie am Ende unterschreiben, ist trotzdem ein individueller Aufhebungsvertrag, und der kann besser sein als der Rahmen.

Zwei Dinge unterschätzen Führungskräfte dabei regelmäßig. Erstens: Die Formel im Programm ist für die Breite der Belegschaft gerechnet. Auf Ihrer Ebene, mit langen Kündigungsfristen, variabler Vergütung, Altersversorgung und Wettbewerbsverbot, bildet sie Ihren Fall selten ab. Zweitens: Auch ein freiwilliger Austritt gilt bei der Agentur für Arbeit als eigene Mitwirkung an der Beendigung. Ob eine Sperrzeit droht, hängt von Konditionen und Begründung ab. Wie das im Einzelnen funktioniert, steht im Beitrag Aufhebungsvertrag verhandeln, und geprüft gehört es von einem Fachanwalt für Arbeitsrecht, nicht von der Personalabteilung, die das Programm aufgesetzt hat.

Die meisten rechnen an dieser Stelle nur eine Seite: Was bringt das Paket? Die ehrliche Rechnung hat zwei Spalten, und in beiden stehen Kosten.

Spalte Gehen. Das Paket, brutto und nach Steuer. Die Freistellung mit laufenden Bezügen. Dagegen: die Zeit bis zur nächsten Position. Auf Führungsebene berichten Berater und Betroffene heute von neun Monaten und mehr, bei hoher Vergütung oder spezialisiertem Profil länger. Reicht das Paket über diese Zeit, ohne dass Sie im achten Monat die Position nehmen müssen, die gerade da ist?

Spalte Bleiben. Wie sieht Ihre Rolle nach dem Umbau aus: gleiche Verantwortung, gleiche Gestaltung, gleicher Zugang zum Gremium? Oder eine Rolle mit demselben Titel und der halben Substanz? Und was ist die Wahrscheinlichkeit, dass in zwölf Monaten die zweite Runde kommt, dann ohne Programm, mit einer Kündigung und einem Vergleich vor dem Arbeitsgericht?

Dazu kommt eine Größe, die in keiner Tabelle steht: Wer nach einem Umbau in einer geschrumpften Rolle bleibt, wechselt später aus dieser Rolle heraus. Der Markt liest die letzte Position, nicht die davor. Ein Jahr in einer verkleinerten Funktion kann mehr Marktwert kosten als ein Jahr Suche aus einer starken Position heraus.

Das Ergebnis dieser Rechnung ist nicht immer Gehen. Ich habe Führungskräfte erfolgreich beraten, für die Bleiben richtig war, weil die neue Rolle größer wurde, nicht kleiner. Aber die Rechnung muss gemacht werden, mit beiden Spalten, bevor die Frist abläuft.

Was Sie davon haben: Sie sehen die Entscheidung als das, was sie ist: eine Investitionsentscheidung über Ihre nächsten zwei Jahre, nicht eine Frage von Loyalität oder Mut.

Hier liegt der Fehler, den ich am häufigsten sehe: Die Entscheidung fällt nach Bauchgefühl und Flurfunk, und erst nach der Unterschrift beginnt die Frage, was der Markt für einen bereithält. Die Reihenfolge muss umgekehrt sein. Sie können ein Paket nur bewerten, wenn Sie wissen, was auf der anderen Seite steht.

Dafür brauchen Sie keine Wochen, und Sie müssen nicht sichtbar suchen. Zwei bis drei Wochen leise Sondierung reichen, um ein Bild zu bekommen: Vier bis fünf Gespräche mit Personalberatern, die Ihre Ebene und Branche bearbeiten, mit einer klaren Frage, nicht mit einer Bewerbung: „Wie wird mein Profil im Moment gelesen, und welche Positionen sehen Sie dafür in den nächsten Monaten?“ Dazu drei bis vier Gespräche mit Menschen aus Ihrem Netzwerk, die den Markt kennen, Beiräte, ehemalige Vorgesetzte, Gesellschafter. Und ein nüchterner Blick auf die eigene Positionierung: Wofür stehe ich, in einem Satz, den ein Berater weitergeben kann?

Was dabei herauskommt, ist keine Zusage, aber eine Einschätzung: Ist mein Profil gerade gefragt, in welcher Vergütungsspanne, bei welchen Unternehmen? Mit dieser Einschätzung wird aus dem Paket eine Zahl, die Sie einordnen können. Ohne sie ist es eine Zahl, die entweder verlockend oder bedrohlich wirkt, je nach Tagesform.

Ein Nebeneffekt, den viele unterschätzen: Wer sondiert hat, verhandelt anders. Sie sitzen dem Unternehmen mit dem Wissen gegenüber, was Sie draußen wert sind. Das hört man in jedem Satz, auch wenn Sie es nie aussprechen.

Wenn die Entscheidung für das Gehen fällt, unterschreiben Sie nicht das Programm. Sie verhandeln einen Vertrag, und das Programm ist Ihr Startpunkt. Auf Führungsebene sind das die Punkte, die den Unterschied machen:

• Die Wahl des Outplacement-Anbieters. Viele Unternehmen haben Rahmenverträge mit großen Häusern. Entscheidend ist aber, wer zu Ihrer Ebene und Ihrem Markt passt. Lassen Sie sich das Budget zusichern, nicht den Anbieter. Wie Sie das verhandeln, steht im Beitrag Outplacement ist kein Geschenk.

• Die Sprachregelung. „Im Rahmen des Programms ausgeschieden“ liest sich im Markt anders als „hat das Unternehmen verlassen“. Legen Sie fest, was intern und extern gesagt wird, und wer die Referenz gibt.

• Freistellung, die Ihnen gehört. Unwiderruflich, mit allen Bezügen, ohne Anrechnung dessen, was Sie in dieser Zeit anderswo verdienen, und mit der Möglichkeit, früher zu gehen, wenn die neue Position da ist.

• Wettbewerbsverbot. Bei einem Umbau ist das Unternehmen oft bereit, darauf zu verzichten. Fragen Sie. Ein Wettbewerbsverbot kann Ihnen die Hälfte Ihres Marktes nehmen.

• Zeugnis und variable Vergütung. Beides vor der Unterschrift geregelt, nicht nach ihr.

Und ein Punkt zum Verhalten in den Wochen davor: Stellen Sie Ihr LinkedIn-Profil nicht um, solange nichts unterschrieben ist. Ein plötzlich geschärftes Profil mit neuer Überschrift wird im Unternehmen gelesen, und es nimmt Ihnen Verhandlungsmasse.

Ergebnis vom Ergebnis: Drei Wochen vor dem Stichtag sitzen Sie mit Ihrem Vorgesetzten zusammen. Sie kennen zwei Berater, die Ihr Profil gerade gern sehen, und eine Vergütungsspanne, die realistisch ist. Sie sagen, was Sie zusätzlich zum Programm brauchen, ruhig, in vier Punkten. Und Sie merken an der Reaktion, dass das Unternehmen mit dieser Klarheit nicht gerechnet hat. Das ist der Unterschied zwischen Hand heben und verhandeln.