Standortbestimmung
Die berufliche Standortbestimmung ist eine strukturierte Bestandsaufnahme: Wo stehe ich, was habe ich erreicht, was will ich noch, und welche Position passt dazu? Auf Führungsebene ist sie der erste Schritt jeder Neuorientierung, weil Zielrolle, Positionierung und Marktansprache aus ihr folgen.
Wie es in der Praxis läuft
Eine Standortbestimmung beginnt mit Fakten: die Stationen der letzten fünfzehn Jahre, die Ergebnisse mit Zahlen, die Branchen und Unternehmensgrößen, die Führungsspannen. Dann folgt die Bewertung: Welche Aufgaben haben Energie gegeben, welche gekostet? Wo lag der größte Hebel? Und schließlich die Frage nach vorn: Welche Rolle, welches Unternehmen, welche Gestaltungstiefe in den nächsten fünf bis acht Jahren?
Das Ergebnis ist kein Lebensplan, sondern eine Entscheidungsgrundlage: zwei bis drei realistische Zielrollen, die Kriterien, an denen Sie ein Angebot messen, und eine ehrliche Einschätzung, was Sie dafür noch belegen müssen. Dauer: meist zwei bis drei intensive Gespräche plus Eigenarbeit, nicht ein Wochenendseminar.
Was das für Sie als Führungskraft bedeutet
Viele Geschäftsführer kommen in die Neuorientierung mit einem Satz: „Ich bin offen für vieles.“ Das ist menschlich verständlich und im Markt ungünstig, weil Personalberater Kandidaten nach Suchprofilen sortieren. Wer sich nicht verorten kann, wird nicht gefunden. Die Standortbestimmung ersetzt das „offen für vieles“ durch eine Antwort, die ein Berater in einem Satz weitergeben kann.
Sie beantwortet zugleich die Frage, die vielen Wechselgedanken vorausgeht: Bleiben oder gehen? Nicht jede Unzufriedenheit braucht einen neuen Arbeitgeber. Manchmal ist es die Rolle, manchmal der Vorgesetzte, manchmal eine Phase. Wer das sauber trennt, wechselt aus dem richtigen Grund oder bleibt mit einem Plan.
Worauf Sie achten sollten
Der häufigste Irrtum: die Standortbestimmung zu überspringen, weil der Markt drängt. Wer freigestellt ist, will schnell Gespräche führen. Ohne Zielrolle führen diese Gespräche aber in Angebote, die nicht passen, und jede Absage kostet Selbstvertrauen. Zweiter Irrtum: die Analyse mit Persönlichkeitstests zu verwechseln. Tests können ein Baustein sein; die Entscheidung über die Zielrolle treffen Sie anhand von Markt, Erfahrung und Wunsch, nicht anhand von vier Buchstaben.
Sabines Blick
Ich beginne jede Zusammenarbeit mit dieser Bestandsaufnahme, auch wenn der Klient sagt, er wisse schon, was er will. Typisch ist die Führungskraft aus der zweiten Ebene, die sicher ist, dass der nächste Schritt der Vorsitz sein muss. Nach der Analyse der Stationen zeigt sich oft etwas anderes: Die Ergebnisse liegen alle in einem bestimmten Feld, und genau dort gibt es einen Markt mit weniger Wettbewerb und mehr Gestaltungsraum. Wer das vorher weiß, erspart sich einen Umweg, der sonst Jahre kosten kann.