KARRIERE-BLOG · STANDORTBESTIMMUNG
Should I stay or should I go? Bleiben oder gehen, und wie Sie die Frage in wenigen Wochen beantworten.
Es ist nicht schlecht, wo Sie sind. Gehalt, Titel und Team stimmen. Und trotzdem taucht der Gedanke immer wieder auf, am Sonntagabend, auf dem Rückflug, nach einer Vorstandssitzung. Viele Führungskräfte tragen diese Frage ein Jahr oder länger mit sich herum, ohne sie zu entscheiden. Dieser Beitrag erklärt, warum das so ist, welche drei Fragen eine Standortbestimmung beantwortet und weshalb Bleiben genauso ein gutes Ergebnis sein kann wie Gehen. Dadurch treffen Sie die Entscheidung aus Klarheit und nicht aus dem nächsten Frust heraus.
Von Sabine Lanius · Stand: Oktober 2026 · Lesezeit rund sechs Minuten
Wer zu einer Standortbestimmung kommt, ist selten unglücklich. Meistens ist die Lage gut genug, um nicht zu gehen, und nicht gut genug, um gern zu bleiben. Ich kenne diese Phase aus vielen Gesprächen mit Führungskräften, und ich kenne das Bedauern, mit dem sie oft endet: Man hätte es ein Jahr früher entscheiden können. Ob es dann Bleiben oder Gehen geworden wäre, spielt dabei kaum eine Rolle. Das Jahr dazwischen ist das Teure.
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Warum die Frage so lange offen bleibt
Auf Top-Level entscheiden Sie täglich über Budgets, Menschen und Strategien. Bei der eigenen Laufbahn fehlt Ihnen dagegen alles, was Sie sonst für eine gute Entscheidung haben: verlässliche Daten, ein Gremium, das mitdenkt, und eine Frist.
Dazu kommt, dass Sie die Frage mit niemandem im Unternehmen besprechen können, ohne ein Signal zu senden. Der Partner oder die Partnerin hört sie zum zehnten Mal. Und das eigene Netzwerk meint es gut, kennt aber Ihren Markt nicht.
Also bleibt die Frage liegen. Sie wird nicht kleiner dadurch, sie wird nur leiser, bis der nächste Anlass sie wieder hochholt: eine Umstrukturierung, ein neuer Vorgesetzter, ein Anruf von einem Headhunter.
Was Sie davon haben: Sie erkennen, dass Ihre Unentschlossenheit kein Charakterzug ist. Ihnen fehlen für diese eine Entscheidung nur die Werkzeuge, die Sie im Job selbstverständlich haben.
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Drei Fragen, die Sie beantworten müssen
Eine Standortbestimmung ist keine Lebensberatung. Sie beantwortet drei konkrete Fragen, und zwar in dieser Reihenfolge.
1. Was ist Ihnen in einer Rolle am wichtigsten? Gestaltungsraum, Menschen, Tempo, Sinn, Geld, Ort. Die meisten Führungskräfte haben diese Kriterien nie sortiert, weil die nächste Position bisher immer von selbst kam. Erst wenn die Reihenfolge feststeht, können Sie Ihre heutige Rolle ehrlich daran messen.
2. Was ist Ihr Profil am Markt heute wert? Welche Rollen sind realistisch, auf welcher Ebene, in welchen Branchen und zu welcher Vergütung? Diese Frage beantworten Sie nicht allein, weil Ihnen der Blick von außen fehlt. Hier braucht es jemanden, der selbst Führungskräfte gesucht hat.
3. Was ließe sich im Unternehmen verhandeln? Ein neuer Zuschnitt, eine andere Berichtslinie, ein Projekt, ein Zeitplan für den nächsten Schritt. Viele gehen, ohne diese Frage je gestellt zu haben.
Erst wenn alle drei beantwortet sind, haben Sie eine Entscheidung, die Sie begründen können, vor sich selbst und vor anderen.
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Bleiben ist auch ein Ergebnis
Viele erwarten von einer Standortbestimmung, dass sie mit einem Wechsel endet. Das ist ein Irrtum. Ein gutes Ergebnis ist eine Entscheidung mit Plan, in welche Richtung auch immer.
Wer bleibt, bleibt danach anders: mit klaren Bedingungen, die er verhandelt hat, und mit dem Wissen, dass er gehen könnte. Diese Gewissheit verändert, wie man in die nächste Vorstandssitzung geht.
Wer geht, geht mit einem Zielbild, einem Zeitplan und einer Vorstellung davon, was er am Markt wert ist. Das ist der Unterschied zwischen Aufbruch und Flucht.
Teuer ist nur das Dazwischen. Jeder Monat, in dem Sie innerlich gekündigt haben und äußerlich bleiben, kostet Energie, die Ihrem Team und Ihnen selbst fehlt. Und er kostet Marktwert, denn ein Profil, das seit Jahren stillsteht, liest sich draußen anders als eines, das sich bewegt.
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Wie eine Standortbestimmung abläuft
Eine Standortbestimmung braucht einen festen Rahmen, sonst wird sie zur Dauerschleife. Bewährt haben sich bei mir vier Termine innerhalb von vier bis sechs Wochen: eine Bestandsaufnahme ohne Filter, Ihre Kriterien, Marktwert und Optionen, schließlich Entscheidung und erster Schritt.
Zwischen den Terminen liegen kleine Aufgaben, etwa ein Gespräch mit einer Person aus Ihrem Netzwerk oder eine ehrliche Liste dessen, was Sie an Ihrer Rolle vermissen würden. Am Ende steht ein Dokument mit Ihrer Entscheidung und deren Begründung, das Sie in einem Jahr noch einmal lesen können.
Ergebnis vom Ergebnis: Sonntagabend, Sie packen die Tasche für die Woche. Der Gedanke, der sonst um diese Zeit kam, kommt nicht. Er ist beantwortet. Am Montag gehen Sie in das Gespräch mit Ihrem Vorgesetzten und wissen, was Sie dort verhandeln wollen, oder Sie haben den Termin mit dem Personalberater schon im Kalender.
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ÜBER DIE AUTORIN
Sabine Lanius ist Executive Karriereberaterin und ehemalige Headhunterin. Aktiv im Bereich Executive Sparring, Executive Search und berufliche Neuorientierung seit 1998. Rund 1.500 Führungskräfte beraten. Unabhängig von Unternehmen und Personalberatungen.
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