Onboarding: die ersten 100 Tage
Onboarding bezeichnet die Einarbeitung und Eingliederung in eine neue Position. Für Führungskräfte hat sich die Marke von 100 Tagen eingebürgert: der Zeitraum, in dem Gesellschafter, Aufsichtsrat und Team ihr Urteil über die neue Geschäftsführung bilden und in dem die Richtung für die folgenden Jahre festgelegt wird.
Wie es in der Praxis läuft
Für Mitarbeiter organisiert das Unternehmen das Onboarding: Pate, Einarbeitungsplan, Schulungen, Feedbackgespräche. Für einen neuen Geschäftsführer gibt es das meist nicht. Der Aufsichtsrat stellt vor, der Vorgänger ist oft schon weg, und ab dem ersten Tag erwarten alle Entscheidungen. Die 100-Tage-Marke stammt aus der Politik und beschreibt die Phase, in der ein Neuer noch Fragen stellen darf, ohne dass es als Unkenntnis gilt.
In dieser Zeit laufen drei Dinge parallel: Sie lernen das Geschäft, die Menschen und die ungeschriebenen Regeln kennen; Sie setzen erste Signale, die Ihre Führung definieren; und Sie werden beobachtet, von oben wie von unten. Die letzte Woche vor Ablauf der hundert Tage ist häufig der erste Termin, an dem ein Aufsichtsrat eine Einschätzung formuliert.
Was das für Sie als Führungskraft bedeutet
Ihre Auswahl ist mit der Unterschrift nicht abgeschlossen. Das Urteil, das in den ersten Monaten entsteht, bestimmt, wie viel Spielraum Sie in den Jahren danach bekommen. Wer in dieser Phase Vertrauen bei Gesellschafter und Schlüsselpersonen aufbaut, kann später unpopuläre Entscheidungen durchsetzen. Wer es verspielt, kämpft ab dem vierten Monat um Rückendeckung.
Die Vorbereitung beginnt vor dem ersten Arbeitstag. Zwischen Vertragsunterschrift und Antritt liegen oft Monate, in denen Sie Zahlen lesen, Gespräche mit Beirat und Führungsteam führen und ein Bild der ersten Wochen entwickeln können. Die meisten nutzen diese Zeit für Urlaub; einige wenige kommen mit einer Agenda und einem Fragenkatalog.
Worauf Sie achten sollten
Der häufigste Fehler: zu früh zu handeln, um Tatkraft zu zeigen, bevor das Geschäft verstanden ist. Reorganisationen in Woche drei werden selten als Mut gelesen, häufiger als Unsicherheit. Der zweite Fehler ist das Gegenteil: zu lange zuhören, bis das Team die Führung vermisst. Der dritte: den Gesellschafter oder Aufsichtsratsvorsitzenden nur im offiziellen Rhythmus zu sehen. Kurze, regelmäßige Abstimmungen in den ersten Monaten ersparen später lange Rechtfertigungen.
Sabines Blick
Ich bleibe mit Klienten nach der Unterschrift im Gespräch, weil die eigentliche Arbeit dann erst beginnt. Typisch ist der Anruf nach einigen Wochen: Alle sind freundlich, aber was der Gesellschafter wirklich erwartet, bleibt unklar. Wir bereiten dann ein Gespräch vor, in dem genau diese Frage gestellt wird. Die Antwort unterscheidet sich oft deutlich von dem, was im Auswahlprozess gesagt wurde. Besser in Woche sechs als in Monat sechs.