Hidden Champions
Hidden Champions sind mittelständische Unternehmen, die in ihrer Nische zu den Weltmarktführern gehören, in der Öffentlichkeit aber kaum bekannt sind. Der Begriff stammt von Hermann Simon; nach seinen Schätzungen sitzt rund die Hälfte dieser Unternehmen weltweit in Deutschland, viele davon in Familienhand.
Wie es in der Praxis läuft
Hermann Simon prägte den Begriff Anfang der 1990er Jahre für Unternehmen, die drei Kriterien erfüllen: unter den ersten drei ihres Weltmarkts oder Nummer eins auf ihrem Kontinent, Umsatz unterhalb der Konzerngröße und geringe öffentliche Bekanntheit. Typisch sind inhabergeführte Familienunternehmen mit hoher Eigenkapitalquote, starker Entwicklungsabteilung und Sitz abseits der Metropolen: Spezialmaschinen aus Baden-Württemberg, Messtechnik aus Ostwestfalen, Verbindungstechnik aus dem Sauerland.
Führungspositionen werden dort selten ausgeschrieben. Besetzt wird über Personalberater mit Branchenfokus, über Beiräte und über den Gesellschafter persönlich. Wer einen dieser Betriebe nicht kennt, findet ihn auch in keinem Stellenportal.
Was das für Sie als Führungskraft bedeutet
Für Geschäftsführer und Bereichsvorstände aus Konzernen sind Hidden Champions oft der interessantere Markt: kurze Entscheidungswege, echte Ergebnisverantwortung, ein Gesellschafter statt einer Matrix. Die Vergütung liegt häufig auf Konzernniveau, die Gestaltungstiefe darüber. Umgekehrt erwartet der Inhaber Bodenständigkeit, Langfristigkeit und jemanden, der sich für das Produkt interessiert, nicht nur für die Kennzahlen.
Dieser Markt verlangt eine andere Vorbereitung. Ihre Zielfirmenliste besteht dann nicht aus zwanzig bekannten Namen, sondern aus Unternehmen, die Sie zuerst finden müssen: über Branchenverbände, Messekataloge, Zuliefererlisten Ihrer früheren Arbeitgeber und über Personalberater, die diese Nische seit Jahren bedienen.
Worauf Sie achten sollten
Der häufigste Irrtum: der Konzernmanager, der dem Familienunternehmer erklärt, wie Professionalisierung geht. Hidden Champions sind sehr professionell, nur anders organisiert. Wer im Gespräch von „Strukturen aufbauen“ spricht, ohne das Geschäft verstanden zu haben, bekommt eine freundliche Absage. Zweiter Punkt: Die Rolle des Gesellschafters. Prüfen Sie vor der Unterschrift, wie Entscheidungen fallen und wie viel Eigenständigkeit die Geschäftsführung tatsächlich hat. Das Organigramm sagt dazu wenig, die Vorgänger sagen viel.
Sabines Blick
Ich erlebe oft, dass Führungskräfte aus Konzernen zunächst abwinken: zu klein, zu weit draußen. Nach dem ersten Gespräch mit einem Gesellschafter klingt das meist anders, weil dort jemand sitzt, der selbst entscheidet und genau das auch von Ihnen erwartet. Wer den Schritt geht, berichtet mir später selten von der Größe des Unternehmens, aber fast immer davon, wie viel er dort entscheiden kann. Die Unsichtbarkeit dieser Unternehmen ist für Sie ein Vorteil: Weniger Kandidaten kennen sie, also weniger Wettbewerb um die Rolle.