Peter-Prinzip
Das Peter-Prinzip, 1969 von Laurence J. Peter formuliert, besagt, dass Mitarbeiter in Hierarchien so lange befördert werden, wie sie erfolgreich sind, bis sie eine Position erreichen, der sie nicht mehr gewachsen sind. Dort bleiben sie, weil weitere Beförderungen ausbleiben.
Wie es in der Praxis läuft
Peter schrieb sein Buch als Satire, aber die Mechanik dahinter ist ernst: Beförderungen belohnen Leistung in der aktuellen Rolle, nicht Eignung für die nächste. Der beste Vertriebler wird Vertriebsleiter, obwohl Führen etwas anderes ist als Verkaufen. Eine Studie von Benson, Li und Shue mit Daten von mehr als 53.000 Verkäufern aus 214 US-Unternehmen fand genau das: Wer am meisten verkaufte, wurde am ehesten befördert, und die Teamleistung unter diesen neuen Managern sank anschließend.
Auf Geschäftsführungs- und Vorstandsebene zeigt sich das Prinzip anders. Hier wird selten jemand befördert, der offensichtlich scheitert. Häufiger ist der Sprung in eine Rolle, deren Anforderungen sich verschoben haben: vom operativen Macher zum Strategen, vom Bereichsleiter zum Gesamtverantwortlichen mit Aufsichtsrat, Kapitalmarkt und Öffentlichkeit. Die Fähigkeiten, die nach oben getragen haben, reichen dort nicht mehr.
Was das für Sie als Führungskraft bedeutet
Die Frage ist nicht, ob Sie befördert werden können, sondern ob die nächste Stufe zu dem passt, was Sie gut können und gern tun. Ein exzellenter COO ist nicht automatisch ein guter CEO, und das ist keine Schwäche, sondern ein anderes Profil. Wer die Beförderung annimmt, weil man sie nicht ablehnt, landet manchmal in einer Rolle, in der er sich täglich verstellt.
Für den externen Markt gilt dasselbe in Gegenrichtung: Personalberater prüfen bei einem Sprung nach oben, ob Sie die neue Dimension schon einmal belegt haben, etwa Ergebnisverantwortung, Gremienerfahrung oder Krisen. Fehlt der Beleg, wird der Sprung von außen schwerer als von innen.
Worauf Sie achten sollten
Ein häufiger Irrtum: Das Prinzip treffe nur andere. Fragen Sie sich bei jedem Angebot, welche Fähigkeiten die neue Rolle verlangt, die Sie bisher nicht gebraucht haben, und woran Sie das nach sechs Monaten messen würden. Wer diese Frage nicht beantworten kann, kennt die Rolle noch nicht.
Zweiter Irrtum: Eine Beförderung sei immer ein Gewinn. Es gibt die vergiftete Beförderung, bei der jemand in eine Rolle gesetzt wird, in der er scheitern soll. Warnsignale sind fehlende Ressourcen, ein unklarer Auftrag und ein Vorgesetzter, der den Vorgänger gerade losgeworden ist.
Sabines Blick
Ich sehe das Prinzip meist rückwärts: Ein Klient kommt nach einer Trennung aus einer Rolle, in der er nie richtig angekommen war, und erst in der Standortbestimmung wird deutlich, dass die Position zwei Stufen vorher seine beste war. Die Konsequenz ist dann eine nächste Rolle, die zu dieser Stärke passt, oft bei einem kleineren Unternehmen mit größerem Gestaltungsraum.