KARRIERE-BLOG · AUSWAHLGESPRÄCH
Die KI-Frage im Vorstellungsgespräch. Wie Sie belegen, dass Sie KI führen und nicht nur nutzen.
Das Gespräch läuft gut. Ihre Zahlen überzeugen, die Chemie stimmt. Dann fragt ein Gesellschafter: „Und was haben Sie in Ihrem Bereich mit KI gemacht?“ Sie erzählen von einem Test und einem Tool, das die IT eingeführt hat. Schon beim Sprechen merken Sie: Das klingt dünn. An dieser Stelle wird heute mitentschieden, wer auf der Shortlist bleibt. Gefragt wird dabei selten nach Technik. Gefragt wird, ob Sie eine Veränderung geführt haben und wissen, was sie gebracht hat. Die meisten Unternehmen stehen selbst erst am Anfang, und eine ehrliche, gut gebaute Geschichte überzeugt mehr als jede Aufzählung. Dadurch wird die KI-Frage zu dem Moment, in dem Sie zeigen, wie Sie führen.
Von Sabine Lanius · Stand: Oktober 2026 · Lesezeit rund sieben Minuten
„Dann kam die KI-Frage. Und mir fiel nur Allgemeines ein.“ So oder ähnlich beginnen in den letzten Monaten viele Nachgespräche, die ich mit Führungskräften führe. Ich ärgere mich dann jedes Mal ein bisschen mit, denn fast immer haben diese Menschen etwas getan. Sie haben es nur nie als Führungsleistung sortiert. Dabei ist das Prinzip alt, und Sie beherrschen es längst: erzählen, was Sie entschieden haben und was daraus wurde. Neu ist nur das Thema.
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Warum die Frage jetzt kommt
Spencer Stuart hat zwischen Ende 2025 und Mitte 2026 genau 545 Führungskräfte der ersten Ebene befragt. Darunter sind CFOs, Personalchefs, Vertriebs- und Rechtsvorstände. Sie bewerten die KI-Reife in ihrem Bereich im Schnitt mit 2,9 von 5 Punkten. 82 Prozent sind über Pilotprojekte hinaus, aber nur 28 Prozent sehen sich weit vorn. Die meisten stecken mittendrin.
Aufschlussreich ist, welches Führungsprofil die Befragten jetzt für entscheidend halten. Ganz oben steht mit 34 Prozent „Veränderung führen“, weit vor strategischem Denken (18 Prozent) und dem Liefern von Ergebnissen (17 Prozent). Und wo der CEO das Thema selbst führt, sehen sich die Bereiche doppelt so oft vorn wie dort, wo es bei der IT liegt.
Auch in den Aufsichtsgremien ist das Thema angekommen. Nach einer Auswertung von Korn Ferry zählen 48 Prozent der Fortune-100-Unternehmen KI inzwischen ausdrücklich zur Risikoaufsicht des Boards, dreimal so viele wie ein Jahr zuvor. Die Frage, die dort gestellt wird, ist sehr nüchtern: Wann zeigt sich KI in der Gewinn- und Verlustrechnung?
KI ist damit vom Technikthema zur Führungsaufgabe geworden. Deshalb fragen Gremien danach. Sie wollen wissen, ob die Person, die sie einstellen, diese Veränderung tragen kann.
Was Sie davon haben: Sie wissen, was hinter der Frage steckt. Gefragt ist Führung, und die können Sie belegen.
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Drei Fassungen derselben Frage
Die KI-Frage kommt in mehreren Formen. Meist ist es eine dieser drei:
• „Wo würden Sie bei uns in KI investieren?“ Geprüft wird, ob Sie vom Geschäftsproblem her denken oder vom Werkzeug.
• „Was hat KI in Ihrem Bereich konkret gebracht?“ Geprüft wird, ob Sie messen, und ob Sie offen sagen, was nicht funktioniert hat.
• „Wie hat sich Ihr Team dadurch verändert?“ Geprüft wird, ob Sie Menschen mitgenommen, Rollen umgebaut und Sorgen ernst genommen haben.
Schwache Antworten ähneln sich. Sie zählen Tools auf, verweisen auf die IT oder klingen begeistert, aber ohne eine einzige Zahl. Das klingt modern und sagt trotzdem nichts über Ihre Führung.
Was Sie davon haben: Sie erkennen die Frage in jeder Fassung und wissen, worauf die Person gegenüber eigentlich hinauswill.
03
Ihre KI-Geschichte in drei Teilen
Eine gute Antwort ist eine Erfolgsgeschichte, wie Sie sie für jede andere Station auch erzählen würden.
1. Das Geschäftsproblem. Mit welcher Frage haben Sie angefangen? Spencer Stuart hat mit Finanzvorständen darüber gesprochen. Am Anfang jeder guten KI-Entscheidung stand dieselbe Frage: Welches Problem wollen wir damit lösen? Wer beim Werkzeug anfängt, investiert in KI um der KI willen.
2. Ihre Entscheidung. Was haben Sie gestartet, was skaliert, was gestoppt? Gerade das Stoppen ist ein starkes Signal. Es zeigt Augenmaß.
3. Das Ergebnis und das Team. Was hat es gebracht, in Zeit, Kosten oder Qualität? Und was hat sich für die Menschen verändert?
Beim Ergebnis dürfen Sie ehrlich sein. Korn Ferry hat dieses Jahr Finanzvorstände befragt. 84 Prozent sehen den Ertrag aus KI im Plan. Aber nur 33 Prozent sagen, dass KI den Umsatz steigert. Die Gewinne liegen bisher meist bei Produktivität und Kosten. Wer das so sagt, wirkt glaubwürdiger als jemand, der Wachstum verspricht. Und Sie beantworten nebenbei genau die Frage, die im Gremium ohnehin gestellt wird: wann sich KI in den Zahlen zeigt.
Auch beim Team lohnt der genaue Blick. Bei Spencer Stuart haben nur 16 Prozent wegen KI Stellen abgebaut. Die meisten bauen Rollen und Abläufe um. Erzählen Sie, wie Sie das angegangen sind, wer mitgezogen hat und wo es gehakt hat. Damit beantworten Sie die Frage, um die es dem Gremium geht: Können Sie Menschen durch eine Veränderung führen?
Was Sie davon haben: Sie haben eine Geschichte, die in zwei Minuten erzählt ist, eine Zahl enthält und Ihre Führung zeigt. Sie passt in jedes Gespräch, gleich in welcher Fassung die Frage kommt.
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Wenn Ihr Unternehmen erst am Anfang steht
Viele Führungskräfte zögern, weil in ihrem Unternehmen noch nicht viel passiert ist. Das schließt Sie nicht aus. In der Befragung von Spencer Stuart hat mehr als die Hälfte (51 Prozent) nicht einmal ein festgelegtes Effizienzziel für KI. Sie sind in guter Gesellschaft.
Belastbares lässt sich trotzdem erzählen:
• Ein kleiner, fertiger Fall aus Ihrem Bereich, mit Zahl. Lieber klein und echt als groß und vage.
• Ihre eigene Arbeit mit KI. Wie Sie Vorlagen vorbereiten, Analysen gegenprüfen, Entscheidungen absichern. Wer selbst damit arbeitet, kann die Veränderung bei anderen glaubwürdig führen.
• Ihre Rolle als Prüfinstanz. Ob eine Antwort der KI stimmt, beurteilt nur, wer die Aufgabe selbst beherrscht. Diesen Teil ersetzt kein Werkzeug, und er spricht für erfahrene Führungskräfte.
Eines sollten Sie dabei lassen: aufblasen. Gremien fragen nach, und eine Geschichte, die beim zweiten Nachhaken zerfällt, kostet mehr als eine ehrliche kleine.
Was Sie davon haben: Sie gehen auch ohne großes Projekt ruhig in die Frage. Sie wissen, was Sie erzählen und wo Ihre Grenze liegt.
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Ins Profil, bevor das Vorstellungsgespräch kommt
Die KI-Frage beginnt vor dem Gespräch. Personalberater und Gremien lesen vorher Ihren Lebenslauf und Ihr LinkedIn-Profil. Steht dort „KI-affin“ oder „digital denkend“, ist das ein Adjektiv ohne Beleg. Eine Zeile mit Ergebnis wirkt anders. Zum Beispiel: „KI-gestützte Planung im Einkauf eingeführt, Monatsabschluss von acht auf fünf Tage verkürzt.“ So eine Zeile bringt Sie erst ins Gespräch. Dort wird dann nachgefragt.
Je länger Sie damit warten, desto teurer wird es. Die Unternehmen, die heute besetzen, suchen Menschen, die die nächste Veränderung führen. Manche sortieren ihre Antwort erst nach dem dritten Gespräch, das nicht weiterging. Dann sind drei Chancen weg, und die kommen so schnell nicht wieder.
Ergebnis vom Ergebnis: Zweites Gespräch in einem Familienunternehmen. Ihnen gegenüber sitzt der Chef des Beirats. Er fragt nach KI. Sie erzählen zwei Minuten lang. Vom Problem im Einkauf. Von Ihrer Entscheidung, das erste Tool nach drei Monaten zu stoppen und neu anzufangen. Von den gewonnenen Tagen und vom Team, das heute anders arbeitet. Er notiert eine Zahl. Dann fragt er nicht weiter nach KI, sondern danach, wann Sie anfangen könnten.
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ÜBER DIE AUTORIN
Sabine Lanius ist Executive Karriereberaterin und ehemalige Headhunterin. Aktiv im Bereich Executive Sparring, Executive Search und berufliche Neuorientierung seit 1998. Rund 1.500 Führungskräfte beraten. Unabhängig von Unternehmen und Personalberatungen.
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