Leadership Development und Kulturwandel: People make the difference. Mit Julien Pelesic

Warum die Meetings sich ändern mussten

Corona hat bei JAS über Nacht alles ins Digitale verschoben. Viele Standorte, kein Unterwegssein mehr, Führung nur noch über den Bildschirm. Das spart Zeit, aber man spürt sich nicht mehr: Ängste, Anspannung und alte Konflikte blieben ungeklärt. Die Geschäftsleitung um Geschäftsführer Volker Werner hat daraus eine Konsequenz gezogen. Die Management Meetings mit den Branch Managern sollten keine Präsentationsrunden mehr sein, sondern Orte echter Begegnung. Mir war in diesem Gespräch wichtig, den Auslöser klar zu benennen. Für Sie als Führungskraft heißt das: Ein Kulturwandel beginnt selten mit einem Konzept, meistens mit einem Mangel, den alle spüren und den jemand ausspricht.

Erst zuhören, dann tagen

Bevor das erste neue Meeting stattfand, habe ich mit jedem Teilnehmenden einzeln gesprochen. Die Geschäftsleitung hat darüber lange und kritisch diskutiert, denn wer fragt, weckt Erwartungen. Und die muss man danach auch einlösen. In der Folge hören Sie, wie das anonymisierte Feedback zu Beginn des Treffens auf den Tisch kam und welche Reaktionen es auslöste, von Überraschung bis Schock. Es wurde eines der ehrlichsten Meetings, die das Team bis dahin hatte. Die Lehre für Sie: Offenheit lässt sich nicht verordnen. Sie entsteht, wenn Menschen erleben, dass ihre Themen ernst genommen und weiterbearbeitet werden, auch wenn nicht jeder Wunsch sofort erfüllt ist.

Ohne Folien, mit freiem Raum

Ein Treffen ohne PowerPoint verlangt von den Präsentierenden Mut. Der rote Faden fehlt, man steht sozusagen blank da. Dazu kamen neue Formate: Gespräche zu zweit ohne vorgegebenes Thema, Spaziergänge durch die Weinberge, feste Gesprächspartner für den Austausch untereinander. Die ersten Runden liefen holprig, weil alle gewohnt sind, angeleitet zu werden. Von Runde zu Runde wurde es besser. Stellen Sie sich das Ende so eines Tages vor: Alle fahren nach Hause, erschöpft, aber zufrieden, und am Montag ruft ein Kollege den anderen an, mit dem er seit Monaten nur per Mail gestritten hat. Diese Wirkung zeigt, warum sich der Aufwand für Sie lohnt.

Von der Persönlichkeit zur Rolle

Im zweiten Jahr ging es weiter: von der Frage, wer ich bin, zur Frage, welche Rolle ich habe. Das Bild dafür war eine Turmuhr, in der jedes Zahnrad wissen muss, wo es eingreift. Gerade erfahrene Kolleginnen und Kollegen fragten zunächst, wozu das nötig sei, sie machten ihren Job doch seit Jahren. Doch Jobs verändern sich, Unternehmen auch. Die Geschäftsleitung hat deshalb zuerst die eigene Rolle neu definiert und das Ergebnis vorgestellt. Für Sie steckt darin ein Hinweis, der in jeder Organisation gilt: Rollen gehören regelmäßig überprüft und kommuniziert, sonst greifen die Zahnräder irgendwann ins Leere.

Was das Programm BEYOND lehrt: Zeit und Kommunikation

BEYOND ist das Führungskräfteentwicklungsprogramm, das wir gemeinsam mit Volker Werner und HR entwickelt haben: Persönlichkeitsanalyse, persönliches Feedback, Einzelsessions und Trainingstage. Zwei Lehren aus der Umsetzung sind für Sie besonders wertvoll. Erstens: nicht durchjagen. Führungskräfte brauchen Zeit zwischen den Modulen, um Neues im Alltag auszuprobieren. Zweitens: Kommunikation unterschätzt man. Townhalls reichen nicht, kleine Runden am Abend, in denen man offen fragen kann, wirken stärker. Die sichtbarste Veränderung ist fast amüsant: Im Unternehmen sprechen Kolleginnen und Kollegen inzwischen ganz selbstverständlich in den Farben ihrer Persönlichkeitstypen. Sie haben das Modell angenommen, und genau daran erkennen Sie, ob Entwicklung im Alltag ankommt.