Kurz vor der Entscheidung bittet der Personalberater um zwei oder drei Referenzen, und die meisten Führungskräfte behandeln das als Formalie. Dabei entscheidet sich in diesen Gesprächen oft mehr als im Interview davor: ob Ihre Erfolge von jemandem bestätigt werden, der dabei war, wie Sie unter Druck führen und ob Ihre Trennungsgeschichte auch aus anderem Mund so klingt. Dieser Beitrag zeigt aus der Sicht einer ehemaligen Headhunterin, was ein Referenzgespräch auf dieser Ebene prüft, warum es neben Ihrer Liste eine zweite gibt, wen Sie nennen und wie Sie Ihre Referenzgeber vorbereiten. Dadurch erzählen beide Listen dieselbe Geschichte, und die Zusage hängt nicht an einem Anruf, von dem Sie nichts wissen.
Kurz vor der Entscheidung kommt die Frage, die fast jede Führungskraft für eine Formalie hält: „Nennen Sie uns bitte zwei oder drei Referenzen.“ Die meisten greifen dann zu der Liste, die sie seit Jahren im Kopf haben: der frühere Vorgesetzte, mit dem man sich gut verstanden hat, ein Kollege aus der Geschäftsführung, vielleicht ein Kunde. In meiner Zeit in der Executive Search habe ich diese Listen entgegengenommen und die Anrufe geführt. Die offizielle Liste war dabei selten die Quelle, aus der die Information kam, die am Ende den Ausschlag gab.
Was ein Referenzgespräch auf dieser Ebene prüft
Ein Personalberater, der kurz davor steht, Sie dem Aufsichtsrat oder den Gesellschaftern vorzuschlagen, sucht in Referenzen keine Bestätigung Ihres Lebenslaufs. Die Stationen hat er längst geprüft, das gehört zum Background-Check. Er sucht drei andere Dinge. Erstens: Wird das, was Sie über Ihre Erfolge erzählt haben, von jemandem bestätigt, der dabei war, und zwar in derselben Größenordnung? Zweitens: Wie führen Sie unter Druck, also in der Restrukturierung, im Konflikt mit dem Gesellschafter, nach einem verlorenen Großkunden? Drittens: Gibt es für Ihren Weggang einen Grund, der in Ihrer Version nicht vorkommt?
Die Fragen dazu klingen harmlos. „Würden Sie wieder mit ihr arbeiten?“ „Wofür würden Sie ihn nicht einsetzen?“ Die zweite Frage ist die, auf die es ankommt. Ein Referenzgeber, der darauf keine Antwort hat, wirkt nicht loyal, sondern unglaubwürdig, und der Berater notiert sich das. Eine ehrliche Grenze, sauber formuliert, stärkt Ihre Referenz. Ein Loblied schwächt sie.
Die zwei Listen, von denen Sie nur eine kennen
Jetzt kommt die Stelle, die in den meisten Ratgebern fehlt. Es gibt zwei Referenzlisten. Die erste haben Sie geschrieben. Die zweite schreibt der Berater selbst, und sie heißt im Jargon informelle Referenz oder Backchannel: Er kennt jemanden, der mit Ihnen gearbeitet hat, und ruft diese Person an, ohne dass Sie davon erfahren. Auf Executive-Ebene ist das üblich, keine Ausnahme. Die Branchen sind klein, der Berater will sein Mandat behalten, und eine Fehlbesetzung kostet ihn mehr als ein zusätzlicher Anruf. Je höher die Position, desto wahrscheinlicher ist es, dass die zweite Liste länger ist als die erste.
Das ist unbequem, und ich sage es trotzdem, weil es Ihre Vorbereitung verändert. Die informelle Referenz können Sie nicht verhindern. Sie können aber dafür sorgen, dass dort dieselbe Geschichte erzählt wird wie bei Ihnen: dass die Trennung so erklärt wird, wie sie in Ihrem Zeugnis und in Ihrer Sprachregelung steht, und dass der Erfolg, den Sie für sich beanspruchen, auch von denen so gesehen wird, die ihn miterlebt haben. Wer nach einer Trennung intern Türen zugeschlagen hat, zahlt dafür im Referenzgespräch, Monate später, ohne es zu merken. Das ist der eigentliche Grund, warum eine saubere Trennung mehr wert ist als zwei Monatsgehälter Abfindung.
Wen Sie auf die offizielle Liste setzen
Sie sind eine erfahrene Führungskraft, und Sie haben selbst Referenzen eingeholt, bevor Sie jemanden eingestellt haben. Von der anderen Seite des Tisches wirkt die eigene Liste trotzdem oft anders als beabsichtigt. Vier Beobachtungen aus der Praxis.
Der Vorgesetzte Ihrer letzten relevanten Station gehört auf die Liste. Fehlt er, fragt jeder Berater, warum. Wenn die Trennung im Streit endete, nennen Sie stattdessen jemanden aus dem Gremium, das Ihre Zahlen kannte: ein Beiratsmitglied, ein Gesellschafter, der Aufsichtsratsvorsitzende, und erklären Sie in einem Satz, warum der Vorgesetzte fehlt. Die Erklärung vor der Frage ist die stärkere Position.
Mischen Sie die Perspektiven. Eine Referenz von oben, eine von der Seite, etwa ein Vorstandskollege oder die Finanzchefin, und eine von außen, zum Beispiel ein Kunde, der Bankberater des Unternehmens oder der Wirtschaftsprüfer. Drei Menschen, die Sie alle mögen, ergeben keine Referenz, sondern einen Freundeskreis. Ein Berater merkt das nach dem zweiten Anruf.
Bleiben Sie in der Zeit. Eine Referenz, die mehr als acht oder zehn Jahre zurückliegt, beantwortet nur noch die Frage, wie Sie damals waren. Sie taugt für eine spezifische Fragestellung, etwa einen Branchenwechsel, aber nicht als Hauptreferenz. Und nennen Sie niemanden, den Sie nicht vorher gefragt haben. Das klingt selbstverständlich, und ich habe es in der Executive Search trotzdem regelmäßig erlebt: Der Angerufene wusste von nichts, und seine Überraschung war die erste Information, die ich bekam.
Wie Sie Ihre Referenzgeber vorbereiten
Ein Referenzgeber, der nicht weiß, worum es geht, erzählt, was ihm gerade einfällt. Ein Referenzgeber, der den Rahmen kennt, erzählt das, was zählt. Der Unterschied ist ein Gespräch von fünfzehn Minuten, in dem Sie fünf Dinge klären: um welche Rolle es geht, warum sie zu Ihnen passt, welche zwei Erfolge Sie im Prozess erzählt haben, wie Sie Ihren Weggang erklären und welche Frage mit Sicherheit kommt, nämlich die nach dem, wofür man Sie nicht einsetzen sollte. Bitten Sie Ihren Referenzgeber ausdrücklich, diese Frage ehrlich zu beantworten. Stellen Sie sich vor, er sagt: „Für den operativen Feinschliff ist sie nicht die Richtige, die will gestalten und braucht jemanden, der hinter ihr aufräumt.“ Das ist keine Schwäche, das ist ein Profil. Ein Berater kann damit arbeiten.
Zum Zeitpunkt: Referenzen stehen nicht im Lebenslauf, auch nicht als „auf Anfrage“. Sie nennen sie, wenn der Berater fragt, und das ist in der Regel nach der zweiten Runde, wenn Sie auf der Shortlist stehen. An dem Tag, an dem Sie die Liste weitergeben, bekommt jeder Referenzgeber eine kurze Nachricht: wer anruft, worum es geht, in welchem Zeitraum. Und nach dem Prozess hören alle von Ihnen, wie es ausgegangen ist, unabhängig vom Ergebnis. Wer das versäumt, hat beim nächsten Mal eine Referenz weniger.
Die Referenz aus der ungekündigten Position
Wechseln Sie aus einer bestehenden Position heraus, darf Ihr aktueller Arbeitgeber nicht angerufen werden, und jeder seriöse Berater weiß das. Sagen Sie es trotzdem ausdrücklich: „Mein aktueller Vorstand weiß nichts von diesem Prozess. Eine Referenz aus dieser Station kann ich Ihnen nach einer Zusage unter Vorbehalt anbieten.“ Für die laufende Station bleiben Ihnen trotzdem Möglichkeiten: ein früherer Vorgesetzter, der das Unternehmen inzwischen verlassen hat, ein Kunde, mit dem Sie offen sprechen können, ein Beirat, der zur Diskretion verpflichtet ist. Die Lücke bei der aktuellen Station ist für den Berater normal. Eine erklärte Lücke ist es noch mehr.
Referenzen sind ein Werkzeug, kein Nachweis
Der Blick, den ich Ihnen mitgeben möchte, geht über das Auswahlverfahren hinaus. Die Menschen auf Ihrer Referenzliste sind dieselben, die im verdeckten Stellenmarkt Ihren Namen nennen können, bevor ein Mandat vergeben wird. Ein Aufsichtsrat, der sagt „Ich kenne jemanden“, ist auf dieser Ebene der häufigste Anfang einer Besetzung. Wer seine Referenzgeber pflegt, also hin und wieder informiert, was er gerade macht und wofür er offen ist, pflegt damit zugleich sein Empfehlungsnetz. Beides ist dasselbe Werkzeug, nur in zwei Richtungen benutzt.
Die entscheidende Frage ist deshalb nicht „Wer sagt etwas Gutes über mich?“, sondern „Wer kann über mich etwas sagen, das ein Entscheider glaubt, und weiß diese Person, wofür ich gerade suche?“
Was Sie davon haben
Der Berater ruft Sie nach den Referenzgesprächen an. Er sagt nicht viel, nur: „Das deckt sich mit dem, was Sie mir erzählt haben.“ Sie wissen in diesem Moment, dass auch die Anrufe, von denen Sie nichts erfahren haben, nichts anderes ergeben haben, weil Sie die Geschichte Ihrer letzten Jahre so hinterlassen haben, dass sie aus jedem Mund gleich klingt. Die Unruhe, ob irgendwo ein alter Konflikt nachhängt, ist weg. Und Sie gehen in das Gespräch mit dem Aufsichtsrat, ohne zu verhandeln, ob man Ihnen glaubt, sondern nur noch darüber, wie die Rolle geschnitten wird. Das ist einer der Wege, Referenzen zu nutzen. Es gibt andere. Sie dem Zufall zu überlassen gehört aus meiner Sicht nicht dazu.
Ob eine Zusammenarbeit für beide Seiten passt, klärt sich im Erstgespräch. Kostenfrei, vertraulich, 20 Minuten.
