Das Vorstellungsgespräch auf Englisch.
Internationale Aufsichtsräte und Eigentümer hören auf Ihr Englisch. Entscheiden werden sie danach, ob Sie in ihrer Kultur führen können.
Der Aufsichtsratsvorsitzende sitzt in Amsterdam, der Investor in Boston, die Eigentümerfamilie in Stockholm. Das Gespräch über Ihre nächste Position findet auf Englisch statt, und die meisten Führungskräfte bereiten sich darauf vor wie auf eine Sprachprüfung: Vokabeln, Fachbegriffe, die richtige Zeitform. Das schadet nicht. Es verfehlt aber, worauf Ihr Gegenüber tatsächlich achtet. Dieser Beitrag zeigt, was im englischen Vorstellungsgespräch auf Top-Level geprüft wird, wie Sie die Kultur des Eigentümers lesen, bevor Sie sprechen, wie Sie Ihre Erfolge in seiner Logik erzählen und was zu tun ist, wenn das Wort fehlt. Dadurch gehen Sie mit der Sicherheit ins Gespräch, die man Ihnen auf Deutsch ohnehin zutraut.
Wie Sie Lebenslauf und Anschreiben auf Englisch aufbauen, steht im Beitrag „Englisch bewerben auf Executive-Level“. Dieser hier beginnt dort, wo die Unterlagen gewirkt haben: Sie sind eingeladen. Seit 1998 habe ich Gespräche dieser Art auf beiden Seiten erlebt, früher als Headhunterin und heute als Sparringspartnerin der Führungskraft. Die Kandidaten, die dort hängen bleiben, sprechen selten schlechtes Englisch. Sie sprechen deutsches Englisch, in Satzbau, Bescheidenheit und Argumentation.
Was im Vorstellungsgespräch auf Englisch geprüft wird
Ein Aufsichtsrat aus den Niederlanden, ein Private-Equity-Partner aus den USA, eine schwedische Eigentümerfamilie: Sie alle stellen eine Führungskraft ein, die in ihrem Haus Menschen führen, mit dem Gremium arbeiten und das Unternehmen nach außen vertreten soll. Ihr Englisch ist dafür das Werkzeug. Geprüft wird, ob Sie mit diesem Werkzeug führen können.
Das heißt konkret: Versteht Ihr Gegenüber, wie Sie Entscheidungen treffen? Klingt Ihre Art, Kritik zu äußern, für seine Ohren respektvoll oder schroff? Merkt er, dass Sie wissen, wie in seinem Land und in seinem Unternehmen geführt wird? Ein falscher Artikel fällt dabei kaum ins Gewicht. Ein Satz, der in seiner Kultur unhöflich klingt, schon.
Gerade erfahrene deutsche Führungskräfte unterschätzen das. Sie haben jahrelang in internationalen Konzernen gearbeitet, Telefonkonferenzen auf Englisch geführt, Präsentationen gehalten. Im Vorstellungsgespräch bewerten sie dann ihr Englisch nach Fehlern, ihr Gegenüber bewertet es nach Wirkung. Wer weiß, dass es um Wirkung geht, bereitet sich anders vor.
Ein deutscher Akzent ist dabei kein Makel. Viele Vorsitzende internationaler Gremien sprechen selbst mit Akzent und hören den ihres Gegenübers kaum noch. Was sie hören, ist, ob jemand zögert, bevor er eine klare Position bezieht, oder ob er sie in einfachen Sätzen sagt. Einfache Sätze wirken im Englischen auf Top-Level souverän, gerade wenn das Thema kompliziert ist. Lange, verschachtelte Sätze nach deutschem Muster dagegen verlieren den Zuhörer, bevor das Verb kommt.
Die Kultur des Eigentümers lesen, bevor Sie sprechen
Jede Kultur hat ihre eigene Vorstellung davon, wie ein guter Chef auftritt. In manchen Ländern wird Konsens erwartet, bevor entschieden wird, in anderen gilt eine schnelle Entscheidung von oben als Stärke. Manche Kulturen sind im ersten Gespräch sofort persönlich und duzen nach fünf Minuten, ohne dass daraus Nähe folgt. Andere bleiben lange förmlich und meinen es freundlich. Wer das nicht weiß, liest die Signale falsch.
Fünf Fragen helfen, die Kultur Ihres Gegenübers vor dem Gespräch zu lesen:
- Wie wird dort entschieden: im Konsens, von oben, im Gremium?
- Wie direkt wird Kritik geäußert, und wie viel Lob gehört davor?
- Zählt zuerst die Beziehung oder zuerst die Aufgabe?
- Wie förmlich ist der Umgang, mit Vornamen, Titeln, Kleidung?
- Wie wird Widerspruch gegenüber Vorgesetzten und Aufsichtsrat ausgedrückt?
Antworten finden Sie in Interviews des Vorsitzenden, im Geschäftsbericht, in den Profilen der Führungsmannschaft und am verlässlichsten im Gespräch mit jemandem, der dort gearbeitet hat. Dazu kommt die Unternehmenskultur selbst. Ein amerikanischer Investor mit klarer Exit-Planung tickt anders als eine skandinavische Familie in der dritten Generation, auch wenn beide Englisch sprechen.
Was Sie davon haben: Sie wissen vor dem Gespräch, welche Art zu argumentieren Ihr Gegenüber als souverän empfindet. Dadurch passen Sie Ihren Ton an, ohne sich zu verbiegen.
Ihre Erfolge in der Logik Ihres Gegenübers
Deutsche Führungskräfte erzählen Erfolge gern im Wir. Das ist anständig und in vielen deutschen Unternehmen genau richtig. Ein amerikanischer Investor hört im Wir dagegen die Frage: Was war Ihr eigener Beitrag? Eine britische Vorsitzende wiederum mag es, wenn Sie Ihren Erfolg etwas tiefer hängen, als er war, und reagiert auf zu viel Ich mit höflicher Distanz. Dieselbe Geschichte braucht je nach Gegenüber eine andere Gewichtung.
Bewährt hat sich, drei bis fünf Wirkungsgeschichten auf Englisch so vorzubereiten, dass Sie sie frei erzählen können: Ausgangslage, Ihre Entscheidung, das Ergebnis in Zahlen. Achten Sie dabei auf die Zeitformen. Was abgeschlossen ist, steht in der einfachen Vergangenheit. Erfahrung, die bis heute trägt, im Present Perfect. Ihre Pläne für die neue Rolle formulieren Sie als Absicht, nicht als Versprechen. Das klingt nach Grammatik, ist aber Führungssprache: Wer die Zeitformen sicher setzt, wirkt präzise in dem, was er zusagt.
Übersetzen Sie außerdem, was nur in Deutschland verständlich ist. „Mittelstand“, „Prokura“, „Betriebsrat“ und „Hidden Champion“ brauchen einen halben Satz Erklärung, sonst rechnet Ihr Gegenüber Ihre Erfahrung kleiner, als sie ist. Ein Umsatz in Euro mit Marktposition und Mitarbeiterzahl sagt mehr als der Name eines Unternehmens, das in Boston niemand kennt.
Was Sie davon haben: Ihr Gegenüber versteht, was Sie bewegt haben und wie groß es war. Er muss nichts übersetzen und rechnet Ihre Erfahrung nicht herunter.
Wenn das Wort fehlt
Irgendwann im Gespräch fehlt ein Wort. Das passiert auch Muttersprachlern, und es ist kein Problem, solange Sie es nicht zu einem machen. Die häufigste Reaktion deutscher Führungskräfte ist die Entschuldigung: „Sorry, my English …“. Damit lenken Sie die Aufmerksamkeit genau auf das, was niemanden gestört hat.
Besser: das fehlende Wort umschreiben und weitersprechen. Wenn Sie eine Frage nicht ganz verstanden haben, fragen Sie nach, mit einer Rückfrage, die zeigt, dass Sie mitdenken: „Do you mean the integration itself, or the period after?“ Eine kurze Pause vor einer Antwort wirkt im Englischen nicht unsicher. Sie wirkt überlegt.
Die eigentliche Vorbereitung beginnt zwei bis drei Wochen vorher. Hören und lesen Sie täglich Englisch aus Ihrer Branche, Fachpodcasts, Analystenberichte, Interviews der Konkurrenz. Sprechen Sie Ihre Antworten laut und nehmen Sie sich dabei auf. Wer seine Wirkungsgeschichten zehnmal laut erzählt hat, hat im Gespräch den Kopf frei für das beste Beispiel.
Für den Einstieg lohnt es sich, die ersten zwei Minuten bewusst zu üben: Begrüßung, ein Satz zum Anlass, die Überleitung zur ersten Frage. Diese Minuten entscheiden, ob Sie sich im Englischen zu Hause fühlen, und Ihr Gegenüber spürt das.
Die Frage nach der kulturellen Passung
In fast jedem internationalen Vorstellungsgespräch auf Top-Level kommt sie in irgendeiner Form: Wie führen Sie Teams aus verschiedenen Kulturen? Wie gehen Sie mit unterschiedlichen Erwartungen in Zentrale und Tochtergesellschaft um? Die Frage ist ernst gemeint. Unternehmen mit Sitz im Ausland erwarten von einer deutschen Führungskraft, dass sie die Unterschiede kennt und daraus etwas macht.
Allgemeine Bekenntnisse zur Vielfalt helfen hier wenig. Was trägt, ist ein konkretes Beispiel: ein Konflikt zwischen zwei Standorten, der auf unterschiedlichen Erwartungen beruhte, Ihre Entscheidung und das Ergebnis. Bereiten Sie eines vor, das zu der Kultur passt, in die Sie wechseln wollen.
Und stellen Sie am Ende selbst eine Frage zur Kultur. Wie arbeitet der Aufsichtsrat mit dem Management zusammen? Wie oft trifft man sich, und wie offen wird dort über schlechte Nachrichten gesprochen? Mit dieser Frage zeigen Sie, dass Sie die Zusammenarbeit von Anfang an mitdenken, und Sie erfahren, ob Sie dort führen wollen.
Ergebnis vom Ergebnis: Videokonferenz mit dem Vorsitzenden in Amsterdam, Donnerstag, 16 Uhr. Er fragt nach Ihrem schwierigsten internationalen Projekt. Sie erzählen es in drei Minuten, mit einer Zahl am Ende, und ihm fällt nicht auf, dass Sie ein Wort umschrieben haben. Er fragt nach, Sie antworten, er lacht an der richtigen Stelle. Zwei Tage später kommt die Einladung zum Abendessen mit zwei weiteren Mitgliedern des Aufsichtsrats nach Amsterdam.
