Wer entscheidet in Ihrem Ressort?

Wenn der CEO Ihr Ressort besser kennt als Sie

Ein CEO, der das Finanzressort, den Vertrieb oder die Technik aus eigener Erfahrung kennt, ist zunächst ein Gewinn. Er versteht Ihre Zahlen, stellt die richtigen Fragen und hält Ihnen im Aufsichtsrat den Rücken frei. Er kann aber auch zum Kontrolleur werden, der jede Planung nachrechnet, mit Ihren Leuten direkt spricht und am Ende mitentscheidet. Dann tragen Sie die Verantwortung für ein Ressort, in dem Sie nicht allein entscheiden.

Wie schnell das kippt, zeigt ein aktueller Fall aus der Autozulieferindustrie: Das Finanzressort eines Unternehmens musste innerhalb kurzer Zeit zum dritten Mal neu besetzt werden, die letzte Amtszeit dauerte kein Jahr. Berichtet wurde über Spannungen mit einem CEO, der selbst als ausgewiesener Finanzexperte gilt. Was intern genau passiert ist, weiß ich nicht. Das Muster dahinter kenne ich gut.

Woran Sie den Unterschied erkennen: Ein Sparringspartner prüft Ihre Ergebnisse. Ein Kontrolleur prüft Ihre Rechenwege. Der eine fragt, ob die Prognose trägt. Der andere will wissen, warum Sie die Abschreibung in Zeile 14 so angesetzt haben.

Drei Lagen machen das Risiko größer:

• Neu formierte Unternehmen nach Abspaltung, Börsengang oder Übernahme. Es gibt keine eingespielte Arbeitsteilung, Grauzonen werden schnell zur Machtfrage.
• Wirtschaftlicher Druck. Wenn Umsatz und Ergebnis fallen, greifen viele CEOs tiefer ins Tagesgeschäft ein, oft mit guter Absicht.
• Ein Ressort, das der CEO zwischenzeitlich selbst geführt hat. Sie übernehmen nicht nur Aufgaben, sondern eine Gewohnheit: Die Leute in Ihrem Bereich sind es gewohnt, direkt an ihn zu berichten.

Was Sie davon haben: Sie wissen vor der Zusage, in welche Lage Sie hineingehen, und verwechseln einen fachkundigen CEO nicht mit einem gefährlichen. Ein fachkundiger CEO ist kein Ausschlussgrund. Ungeklärte Zuständigkeiten sind einer.

Was das Aktienrecht zum Vorstandsressort regelt und was es offenlässt

Viele Kandidaten gehen davon aus, dass ein Ressort im Vorstand ein eigenes Hoheitsgebiet ist. Rechtlich ist es das nicht. Nach § 77 des Aktiengesetzes führen die Vorstandsmitglieder die Geschäfte grundsätzlich gemeinsam (Gesamtgeschäftsführung). Satzung oder Geschäftsordnung können davon abweichen und die Arbeit auf Ressorts verteilen. Die Gesamtverantwortung des Vorstands bleibt dabei bestehen: Jedes Mitglied muss auch im Blick behalten, was in den anderen Ressorts geschieht.

Ein gesetzliches Weisungsrecht des Vorsitzenden gegenüber seinen Vorstandskollegen kennt das Aktiengesetz nicht. Was der CEO darf, ergibt sich aus der Geschäftsordnung des Vorstands und dem Geschäftsverteilungsplan: etwa ein Stichentscheid bei Stimmengleichheit, Informationsrechte oder Zustimmungsvorbehalte für bestimmte Maßnahmen. Erlassen wird die Geschäftsordnung häufig vom Aufsichtsrat.

Genau deshalb lohnt der Blick in dieses Dokument vor der Zusage. Was dort steht, gilt im Konfliktfall. Was nur im Gespräch gesagt wurde, gilt so lange, wie die Stimmung gut ist.

Was Sie davon haben: Sie verhandeln nicht über Gefühle, sondern über ein Papier, das es ohnehin gibt. Das macht Ihre Fragen sachlich und für den Aufsichtsrat leicht zu beantworten.

Neun Prüffragen an CEO und Aufsichtsratsvorsitz

Diese Fragen gehören in die letzte Runde, wenn beide Seiten ernsthaft wollen. Vorher wirken sie verfrüht, danach kommen sie zu spät.

An den CEO:

1. Wer hat das Ressort in den letzten zwölf Monaten geführt, und wie sieht die Übergabe aus?
2. Wie lief die letzte Planungs- und Budgetrunde: Wer hat die Zahlen erstellt, wer hat sie verändert, wer hat sie verabschiedet?
3. Wer spricht mit Investoren, Analysten und Banken, und in welcher Rolle sitze ich bei diesen Terminen am Tisch?
4. Welche Berichte gehen über meinen Tisch an den Aufsichtsrat, und wer gibt sie frei?
5. Mit wem in meinem künftigen Bereich sprechen Sie heute direkt, und wie soll das künftig laufen?

An den Aufsichtsratsvorsitz:

1. Was regelt die Geschäftsordnung des Vorstands zu Ressortzuständigkeit, Stichentscheid und Zustimmungsvorbehalten? Darf ich sie vor der Unterschrift lesen?
2. Wie oft wurde diese Position in den letzten Jahren besetzt, und woran ist die Zusammenarbeit zuletzt gescheitert?
3. Woran misst der Aufsichtsrat nach zwölf Monaten, ob die Besetzung richtig war?
4. Wenn CEO und Ressortvorstand in einer Sachfrage unterschiedlicher Meinung sind: Wie soll das gelöst werden, und wann erfährt der Aufsichtsrat davon?

Frage 2 ist die ergiebigste. Wer von einer konkreten Budgetrunde erzählt, beschreibt die gelebte Arbeitsteilung, ohne es zu merken. Frage 7 ist die unbequemste. Ein höflicher Abschied des Vorgängers sagt wenig darüber, ob die Zusammenarbeit funktioniert hat.

Wie Sie die Fragen stellen, ohne als schwierig zu gelten

Die Sorge kenne ich aus fast jedem Gespräch in dieser Phase: „Wenn ich jetzt nach der Geschäftsordnung frage, denken die, ich sei ein Bedenkenträger.“ Die Sorge ist verständlich. Sie ist in der letzten Runde unbegründet, wenn die Fragen richtig gerahmt sind.

Vom Ergebnis her fragen. „Ich möchte im ersten Jahr liefern, was Sie von mir erwarten. Dafür muss ich wissen, wo meine Entscheidungen enden.“ So klingt eine Frage nach Zuständigkeit wie das, was sie ist: Vorbereitung auf Leistung.

Nach Beispielen fragen statt nach Prinzipien. „Wie lief die letzte Investorenkonferenz?“ öffnet mehr als „Wer ist für Investor Relations zuständig?“. Die erste Frage lädt zum Erzählen ein, die zweite zur Standardantwort.

Zuhören, was der CEO über Ihr Ressort sagt. Spricht er von „meinen Zahlen“, wenn er Ihre meint? Fragt er nach Ihren Ideen oder erklärt er Ihnen seine? Das ist kein Urteil, aber ein Hinweis, dem Sie nachgehen sollten.

Erst den CEO, dann den Aufsichtsratsvorsitz. Wer mit dem künftigen Kollegen spricht, bevor er dessen Kontrollgremium fragt, zeigt Respekt vor der Zusammenarbeit. Und Sie können im zweiten Gespräch vergleichen, ob beide dieselbe Geschichte erzählen.

Aus meiner Zeit im Executive Search weiß ich, wie solche Fragen auf der anderen Seite ankommen: Ein Kandidat, der in der letzten Runde nach Zuständigkeiten fragt, nimmt das Amt ernst. Schwierig wirkt, wer diese Fragen erst im Amt stellt, im ersten Konflikt und mit Ärger in der Stimme.

Was Sie davon haben: Sie bekommen ehrliche Antworten, solange Sie noch Nein sagen können, und Sie hinterlassen bei beiden Gesprächspartnern den Eindruck, den Sie wollen: Hier kommt jemand, der weiß, wie ein Vorstand funktioniert.

Was vor Arbeitsbeginn schriftlich stehen sollte

Ihre Verhandlungsposition ist zwischen der mündlichen Einigung und der Unterschrift am stärksten. Nutzen Sie dieses Fenster für Zuständigkeiten, nicht nur für Vergütung.

• Geschäftsverteilungsplan: Ihr Ressort mit Planung, Berichtswesen und Investorenkommunikation ausdrücklich benannt, soweit es zu Ihrer Funktion gehört.
• Das letzte Wort: Wie Meinungsverschiedenheiten im Vorstand entschieden werden, steht in der Geschäftsordnung. Kennen Sie die Regel, bevor Sie zusagen.
• Übergabe bei interimistisch geführtem Ressort: ein Datum, ab dem Berichtslinien wieder über Sie laufen, und eine Absprache, wie der CEO sich zurückzieht.
• Ein früher Termin mit dem Aufsichtsratsvorsitz nach den ersten 100 Tagen, als fester Punkt im Kalender, nicht erst, wenn es knirscht.

Konflikte, die trotzdem entstehen, sprechen Sie früh und sachlich an, zuerst mit dem CEO, dann mit dem Aufsichtsrat. Wer erst redet, wenn das Vertrauen aufgebraucht ist, verhandelt nur noch über den Abschied.

Ergebnis vom Ergebnis: Erster Analystencall nach Ihrem Antritt. Sie stellen die Quartalszahlen vor, beantworten die Rückfragen zur Prognose. Der CEO sitzt neben Ihnen, ergänzt einen Satz zur Strategie und lässt Sie den Rest machen. Niemand im Raum fragt sich, wer hier das Finanzressort führt. Und Sie wissen, warum: Das wurde geklärt, bevor Sie unterschrieben haben.