Hält das Vorstandsteam unter Druck?
Die Antwort steckt im Auswahlverfahren. Sie müssen nur wissen, wohin Sie schauen.
Im Auswahlverfahren wirkt fast jedes Führungsteam geschlossen. Die Zahlen stimmen, man ist freundlich, die Gespräche laufen gut. Wie das Team arbeitet, wenn ein Quartal verfehlt wird, sehen Sie dort nicht auf den ersten Blick. Dieser Beitrag zeigt, woran Sie fehlendes Vertrauen erkennen, bevor Sie unterschreiben: Signale in den Gesprächen, sieben Fragen an Ihre künftigen Vorstandskollegen und was der Umgang mit Ihrem Vorgänger verrät. Dadurch entscheiden Sie mit offenen Augen und wechseln nicht in ein Team, das Sie nach achtzehn Monaten wieder verlassen.
Wer in ein Vorstands- oder Geschäftsführungsteam wechselt, prüft vor der Zusage vieles: Strategie, Vergütung, Zuständigkeiten, den Vertrag. Eine Frage kommt dabei fast immer zu kurz: Wie geht dieses Team miteinander um, wenn es schwierig wird? Aus meiner Zeit im Executive Search kenne ich die Kehrseite: Positionen, die nach kurzer Zeit wieder zu besetzen waren, obwohl die Person fachlich gepasst hat. Die Zeichen dafür sind meist vorher da. Man muss nur danach fragen.
Warum gute Zahlen ein schwaches Team verdecken
Solange die Ergebnisse stimmen, sieht Vertrauen im Führungsteam stark aus. Schwächen zeigen sich erst unter Druck: Die Schuld wandert zum Nachbarressort, Entscheidungen werden im kleinen Kreis vorbesprochen, schwierige Gespräche wandern vom Tisch auf den Flur. Was nach Einigkeit aussieht, ist manchmal nur fehlender Widerspruch, oft gegenüber dem CEO. So beschreibt es eine aktuelle Analyse von Russell Reynolds (Oktober 2026).
Die Zahlen dazu sind deutlich. In einer Befragung von Russell Reynolds (2025) gaben Teams mit hohem Vertrauen untereinander 6,5-mal häufiger an, gut informierte und rechtzeitige Entscheidungen zu treffen, als Teams mit geringem Vertrauen. Knapp vier von zehn Topführungskräften berichteten, dass ein Teammitglied in den vergangenen sechs Monaten ihr Vertrauen gebrochen hat. Und mehr als 70 Prozent sagten, das Vertrauen sei danach nie ganz zurückgekehrt.
Für Sie als Neue oder Neuer im Team heißt das: Sie kommen in ein Gefüge mit Geschichte. Alte Brüche wirken weiter, auch wenn niemand darüber spricht. Und Ihr eigenes Vertrauenskonto beginnt bei null.
Was Sie davon haben: Sie bewerten das Team nicht nach der Stimmung im Auswahlverfahren. Sie wissen, dass die entscheidenden Hinweise leiser sind, und suchen gezielt danach.
Was Sie im Auswahlverfahren schon sehen
Ein Auswahlverfahren für den Vorstand oder die Geschäftsführung bietet mehr Einblick, als die meisten Kandidaten nutzen. Achten Sie auf diese Signale:
- Wie die Kollegen übereinander sprechen. Fällt in den Einzelgesprächen ein „wir“, wenn es um Fehler geht, oder ein „die“? Wird ein Ressort auffällig oft als Ursache genannt?
- Wer im gemeinsamen Gespräch spricht. Sitzen mehrere Vorstände mit am Tisch, beobachten Sie, ob alle reden oder ob jeder vor der Antwort kurz zum CEO schaut.
- Ob die Geschichten zusammenpassen. Beschreiben CEO, Kollegen und Aufsichtsrat die Lage des Unternehmens und die Aufgabe Ihres Ressorts gleich, oder hören Sie drei Versionen?
- Wie das Verfahren organisiert ist. Verschobene Termine, widersprüchliche Signale, eine Entscheidung, die niemand treffen will: Das sagt oft etwas darüber, wie im Team abgestimmt wird.
Einzelne Signale sind kein Urteil. Ein CEO, dem das Team folgt, kann auch einfach überzeugend sein. Erst mehrere Hinweise, die in dieselbe Richtung zeigen, verdienen eine Nachfrage.
Was Sie davon haben: Sie gehen aus jedem Gespräch mit zwei Ergebnissen: dem Eindruck, den Sie hinterlassen haben, und dem Eindruck, den das Team bei Ihnen hinterlassen hat.
Sieben Fragen an Ihre künftigen Vorstandskollegen
Bitten Sie in der letzten Runde um Einzelgespräche mit den Kollegen, mit denen Sie künftig am Tisch sitzen. Auf dieser Ebene ist das eine angemessene Bitte. Diese Fragen öffnen mehr als jede Präsentation:
- Erzählen Sie von der letzten Entscheidung, bei der Sie im Vorstand unterschiedlicher Meinung waren. Wie wurde sie getroffen?
- Was passiert, wenn ein Quartal verfehlt wird? Wer erklärt es dem Aufsichtsrat, und wie wird intern darüber gesprochen?
- Wo werden wichtige Entscheidungen vorbereitet: in der Sitzung oder vorher, in kleinerer Runde?
- Wann hat zuletzt jemand dem CEO in der Sitzung widersprochen, und wie ging es aus?
- Wenn ein Ressort Unterstützung braucht, etwa Budget oder Leute aus einem anderen Bereich, wie wird das geregelt?
- Was würden Sie an der Zusammenarbeit im Vorstand ändern, wenn Sie es allein entscheiden könnten?
- Wie oft sprechen Sie außerhalb der Sitzungen miteinander?
Frage 1 ist die ergiebigste. Wer von einer konkreten Meinungsverschiedenheit erzählt, beschreibt die gelebte Streitkultur. Bekommen Sie darauf nur „Wir sind uns eigentlich immer einig“, ist das kein gutes Zeichen. Frage 4 ist die unbequemste. Achten Sie weniger auf den Inhalt der Antwort als darauf, wie lange das Nachdenken dauert.
Was Sie davon haben: Sie hören echte Geschichten statt Selbstbeschreibungen. Und Sie zeigen Ihren künftigen Kollegen, dass Sie das Team ernst nehmen, nicht nur Ihr Ressort.
Was Ihr Vorgänger erzählt, auch wenn er nicht dabei ist
Kaum etwas verrät so viel über ein Führungsteam wie der Abschied der Person, die vor Ihnen auf diesem Stuhl saß. Fragen Sie danach, bei mehreren Gesprächspartnern:
- Warum ist die Position frei, und seit wann?
- Wie lange war Ihr Vorgänger im Amt, und wie oft wurde die Position in den letzten Jahren besetzt?
- Wie sprechen die Kollegen über ihn: sachlich, mit Respekt, mit Erleichterung, oder gar nicht?
Schweigen und Floskeln sind auch Antworten. Ein „Es hat einfach nicht gepasst“ von allen Beteiligten, ohne ein einziges konkretes Beispiel, deutet oft auf einen Konflikt, über den niemand sprechen will.
Der Personalberater, der die Suche führt, kennt die Vorgeschichte meist genau. Fragen Sie ihn direkt, was er über den Abschied weiß. Und wenn sich ein diskreter Weg findet, mit Ihrem Vorgänger selbst zu sprechen, nutzen Sie ihn. Hören Sie mit Abstand zu, eine Seite erzählt immer nur ihre Version. Aber Sie erfahren, an welcher Stelle die Zusammenarbeit gerissen ist.
Was Sie davon haben: Sie wissen, ob Sie eine Aufgabe übernehmen oder einen ungelösten Konflikt erben. Und Sie können vor der Unterschrift ansprechen, was Ihrem Vorgänger gefehlt hat.
Wenn das Bild gemischt ist: was vor der Unterschrift geklärt sein sollte
Ein Team ohne Spannungen gibt es nicht, und ein gemischtes Bild ist kein Grund, automatisch abzusagen. Es ist ein Grund, vor der Zusage einiges festzuhalten:
- Rückhalt beim CEO. Sprechen Sie offen an, was Sie beobachtet haben, sachlich und vom Ergebnis her: „Ich möchte im ersten Jahr liefern. Dafür brauche ich ein Team, in dem Konflikte am Tisch gelöst werden.“ Die Reaktion darauf ist aufschlussreicher als jede Antwort im Interview.
- Ein fester Termin mit dem Aufsichtsratsvorsitz nach den ersten 100 Tagen, als Punkt im Kalender, bevor es knirscht.
- Ein früher Termin des gesamten Teams zu Zusammenarbeit und Spielregeln. Wenn der CEO das von sich aus vorschlägt, ist das ein gutes Zeichen.
- Ihre eigene Grenze. Klären Sie für sich, welches Verhalten Sie nicht mittragen. Diese Linie ziehen Sie leichter vor dem Antritt als im ersten Konflikt.
Wie Sie die Zuständigkeiten für Ihr Ressort mit CEO und Aufsichtsrat klären, lesen Sie im Beitrag Vor der Vorstandszusage: Wer entscheidet in Ihrem Ressort?. Für den Start selbst hilft der Beitrag über die ersten 100 Tage.
Ergebnis vom Ergebnis: Das erste verfehlte Quartal nach Ihrem Antritt. In der Vorstandssitzung sagt die Kollegin aus dem Vertrieb am Tisch, was sie an Ihrer Planung stört, ohne Umweg über den Flur. Sie widersprechen an zwei Stellen, der CEO hört zu, nach vierzig Minuten steht eine gemeinsame Linie für den Aufsichtsrat. Auf dem Weg zum Parkhaus merken Sie, dass Sie nicht überlegen, wer jetzt mit wem telefoniert. Sie haben vor der Unterschrift genau danach gefragt.
