Ihr Arbeitgeber wird verkauft.
Wie Sie für den neuen Eigentümer relevant werden und parallel den Markt vorbereiten.
Die Nachricht kommt per Rundmail oder in einer kurzfristig angesetzten Telefonkonferenz: Das Unternehmen wird verkauft. Ab diesem Moment wird jede Führungskraft neu bewertet, gleich wie lange sie dabei ist und was sie aufgebaut hat. Dieser Beitrag zeigt zwei Spuren, die Sie gleichzeitig fahren. Auf der ersten machen Sie sich für den Käufer relevant: Sie verstehen seine Kaufthese, halten Ihren Bereich stabil und liefern eine Einschätzung, die er von niemandem sonst bekommt. Auf der zweiten bereiten Sie still den Markt vor: Vertrag prüfen lassen, Lebenslauf und Profil aktualisieren, zwei, drei Personalberater informieren. Dadurch verhandeln Sie nach dem Closing aus einer Position, die nicht vom Wohlwollen des Käufers abhängt.
Als Outplacement-Beraterin habe ich Projekte betreut, in denen ganze Werke oder Geschäftsbereiche geschlossen wurden: das Gesamtprojekt und die einzelnen Führungskräfte auf dem Weg in eine neue Rolle. Ein Verkauf ist keine Schließung. Die Wochen davor ähneln sich aber. Wer gut durch einen solchen Umbruch kommt, entscheidet sich selten am Stichtag, sondern in den Gesprächen davor und in der Frage, wer etwas Brauchbares zu sagen hatte. Und wer daneben eine zweite Option vorbereitet hatte, ging anders in diese Wochen hinein. Hier lesen Sie, wie Sie beides schaffen.
Wer kauft und warum: die Kaufthese des Käufers lesen
Der erste Reflex nach der Ankündigung ist die Frage: Was passiert mit mir? Nützlicher ist eine andere: Was will der Käufer mit diesem Unternehmen? Jeder Kauf folgt einer These. Und diese These entscheidet, welche Funktionen nach dem Closing an Gewicht gewinnen und welche zur Disposition stehen.
Vier Kaufmotive begegnen Ihnen am häufigsten:
- Wachstum: Der Käufer will Umsatz, Märkte oder Regionen dazugewinnen. Gefragt sind dann Führungskräfte, die dieses Wachstum tragen können.
- Technologie: Es geht um ein Produkt, eine Plattform, ein Patent oder um die Menschen, die es entwickeln. Wer diese Fähigkeiten hält und schützt, wird wichtig.
- Kundenzugang: Der Käufer will an Ihre Kunden heran. Dann zählt, wer diese Beziehungen persönlich trägt.
- Synergien: Der Kaufpreis rechnet sich über Kosten. Doppelte Funktionen werden zusammengelegt, und jede Führungsebene wird daraufhin geprüft.
Die Kaufthese steht selten wörtlich in der Pressemitteilung. Lesen lässt sie sich trotzdem: an der Historie des Käufers, an seinen früheren Übernahmen, an dem, was ein Finanzinvestor bereits im Portfolio hält, und an den Fragen, die in der Due Diligence gestellt wurden. Bei einem Finanzinvestor lohnt außerdem der Blick auf die übliche Haltedauer und darauf, wie er bei früheren Beteiligungen mit dem Management umgegangen ist.
Was Sie davon haben: Sie wissen früher als andere, ob Ihre Funktion in der neuen Logik Motor oder Kostenstelle ist, und richten Ihre Gespräche danach aus.
Zwischen Ankündigung und Vollzug: das Informationsvakuum im eigenen Bereich füllen
Zwischen Ankündigung und Vollzug liegen oft Monate. In dieser Zeit wissen Sie wenig, Ihr Team noch weniger. Und wo eine Lücke entsteht, bleibt sie nicht leer. Sie wird gefüllt: mit Gerüchten, mit Annahmen und mit Anrufen von Wettbewerbern, die Ihre besten Leute genau jetzt ansprechen.
Sicherheit zu versprechen, die Sie selbst nicht haben, wäre der falsche Weg. Hilfreicher ist es, drei Dinge sauber zu trennen:
- Was bekannt ist. Wer kauft, der geplante Zeitplan, was offiziell kommuniziert wurde.
- Was offen ist. Struktur, Berichtslinien, Standorte. Offen heißt offen, und das dürfen Sie so sagen.
- Was Sie sichern. Kundenzusagen, laufende Projekte, Liefertermine. Hier liegt Ihr Gestaltungsraum. Und hier sieht der künftige Eigentümer zuerst, ob ein Bereich unter Druck stabil bleibt.
Sprechen Sie mit Ihren Schlüsselpersonen einzeln, bevor diese sich innerlich verabschieden. Wer seine Leistungsträger durch eine Übernahme hält, liefert dem Käufer den ersten belastbaren Beleg für die eigene Führungsqualität.
Was Sie davon haben: Ihr Bereich liefert weiter, während andere Abteilungen mit sich selbst beschäftigt sind. Diese Stabilität ist das Erste, was ein neuer Eigentümer in den Zahlen sieht.
Die Einschätzung, die der neue Eigentümer von niemandem sonst bekommt
Wenn das erste Gespräch mit dem Käufer kommt, liegt die Versuchung nahe, Loyalität zu zeigen: Ich bin an Bord, Sie können auf mich zählen. Das ist höflich und hilft wenig. Treuebekundungen hört ein neuer Eigentümer in diesen Wochen von vielen. Selten bekommt er dagegen eine unternehmerische Einschätzung aus dem Inneren des Geschäfts.
Bereiten Sie diese Einschätzung vor, kurz genug für eine Seite:
- Wertpotenzial: Wo in Ihrem Bereich liegt Ergebnis, das noch nicht gehoben ist, und was braucht es dafür?
- Kritische Kundenbeziehungen: Welche Kunden hängen an welchen Personen? Welche Beziehung reißt, wenn eine Entscheidung zu schnell fällt?
- Risiken der ersten hundert Tage: Was unterschätzt ein Käufer in Ihrem Geschäft? Welche Integrationsschritte sollte er bewusst langsamer gehen?
Dabei hilft eine Haltung, die beides hält: Sie sichern, was trägt, und benennen, was sich ändern sollte. Ein Käufer, der von Ihnen nur Bedenken hört, rechnet Sie zum alten Unternehmen. Einer, der nur Zustimmung hört, fragt sich, wozu er Sie braucht.
Was Sie davon haben: Nach dem ersten Gespräch sind Sie eine Person, deren Einschätzung der Käufer wieder hören will. Relevanz schlägt Loyalitätsbekundung, und genau daran entscheidet sich, wer in der neuen Struktur gefragt wird.
Die zweite Spur: Change-of-Control-Klausel, Lebenslauf und Personalberater
Alles bisher Gesagte setzt auf eine Karte: den Käufer. Selbst wenn Sie alles richtig machen, entscheidet am Ende er, nach seiner These und seinen Zahlen. Deshalb fahren Sie parallel eine zweite Spur. Still, und ohne dass sie Ihren Einsatz auf der ersten schmälert.
1. Den Vertrag prüfen lassen. Geschäftsführer- und Vorstandsverträge enthalten mitunter eine Change-of-Control-Klausel. Sie kann Ihnen für den Fall eines Kontrollwechsels ein Sonderkündigungsrecht einräumen, oft verbunden mit einer Abfindungsregelung. Ein solches Recht besteht nur, wenn es vereinbart ist; ein allgemeines Sonderkündigungsrecht beim Eigentümerwechsel sieht das Gesetz nicht vor. Die Klauseln unterscheiden sich stark: Was gilt als Kontrollwechsel, welche Frist läuft ab wann, was geschieht mit variabler Vergütung und langfristigen Incentives? Lassen Sie das von einem Fachanwalt für Arbeitsrecht lesen, bevor der Vollzug Fristen in Gang setzt.
2. Lebenslauf und LinkedIn-Profil still aktualisieren. Ohne Statusänderung, ohne „Open to work“, mit ausgeschalteter Benachrichtigung an Ihr Netzwerk. Der Lebenslauf zeigt Ergebnisse, das Unternehmen in einer Zeile, Führungsspanne und Berichtslinie. Wer erst nach dem Closing anfängt, schreibt unter Zeitdruck, und das liest man.
3. Zwei bis drei Personalberater Ihrer Liga informieren. Gemeint sind die Berater, die Positionen auf Ihrer Ebene, in Ihrer Funktion und Branche besetzen. Sie informieren über Ihr Profil und Ihre Zielrichtung, nicht über den Deal: Vertraulichkeitspflichten gelten weiter, bei börsennotierten Unternehmen auch die Insiderregeln. Der Zeitpunkt zählt. Solange der Markt vom Verkauf nichts weiß, sind Sie eine Führungskraft, die sich orientiert. Sobald er davon weiß, sind Sie eine von vielen aus einem Unternehmen im Umbruch. Wie die Ansprache selbst funktioniert, lesen Sie im Beitrag „Ich habe meine drei Headhunter aktiviert“.
Was Sie davon haben: Wird die Übernahme öffentlich, liegt Ihr Profil bereits bei den Beratern, die für Ihre Ebene zuständig sind, mit einer klaren Zielrichtung und ohne den Beigeschmack einer Notlage.
Nach dem Closing: das Gespräch über Ihre Rolle aus eigener Stärke führen
Irgendwann nach dem Vollzug kommt das Gespräch über Ihre Rolle in der neuen Struktur. Manchmal ist es ein Angebot, manchmal eine Aufgabe mit anderem Zuschnitt, manchmal die offene Frage, ob Sie bleiben wollen.
Wer nur die erste Spur gefahren ist, geht mit einer einzigen Option in dieses Gespräch. Er hofft, dass seine Leistung gesehen wurde, und nimmt im Zweifel, was angeboten wird. Wer beide Spuren gefahren ist, weiß, was sein Vertrag beim Kontrollwechsel hergibt, hat mit Beratern gesprochen und hat eine Vorstellung davon, was der Markt für sein Profil bereithält. Er kann zuhören, nachfragen und verhandeln: über Zuschnitt, Berichtslinie, Vergütung und Laufzeit.
Das verändert auch, wie der Käufer Sie wahrnimmt. Eine Führungskraft, die bleiben will, aber nicht bleiben muss, wirkt anders als eine, die nach Sicherheit fragt. Die beiden Spuren widersprechen sich also nicht. Die zweite macht die erste glaubwürdiger.
Ergebnis vom Ergebnis: Drei Wochen nach dem Closing sitzen Sie dem neuen CEO gegenüber. Er bietet Ihnen eine Rolle mit verändertem Zuschnitt an. Sie bedanken sich, stellen zwei Fragen zur Berichtslinie und sagen, dass Sie bis Freitag antworten. Am Abend liegt neben dem Angebot die Notiz aus Ihrem Gespräch mit einer Personalberaterin von letzter Woche. Zum ersten Mal seit der Ankündigung entscheiden Sie selbst. Und der CEO hat verstanden, dass er um Sie werben muss.
Die Hinweise zu Change-of-Control-Klauseln, Sonderkündigungsrechten, Vertraulichkeitspflichten und Insiderregeln sind allgemeiner Natur und keine Rechtsberatung. Ob und welche Rechte Ihr Vertrag vorsieht und welche Fristen gelten, prüft ein Fachanwalt für Arbeitsrecht anhand Ihres konkreten Vertrags.