Vom Konzern ins Start-up.
Drei Prüffragen, mit denen Sie vor der Zusage wissen, was die Beteiligung wert ist, wer mitentscheidet und wie Ihr Weg zurück aussieht.
Das Angebot kommt oft überraschend. Ein Scale-up, gut finanziert, schnell gewachsen, sucht jemanden, der Struktur kann, und hat Sie im Blick, gerade wegen Ihrer Jahre im Konzern. Die Gespräche mit den Gründern machen Lust auf mehr: kurze Wege, echte Gestaltung, keine Gremienschleifen. Und dann liegt ein Vertrag auf dem Tisch, mit weniger Fixgehalt als heute und einer Beteiligung, deren Wert niemand genau beziffern kann. Dieser Beitrag zeigt die drei Fragen, die Sie vor der Zusage klären sollten. Dadurch entscheiden Sie mit Blick auf das, was der Wechsel Sie kosten und bringen kann, und nicht allein aus der Energie der ersten Gespräche.
Führungskräfte, die mir im Erstgespräch von einem Start-up-Angebot erzählen, klingen anders als sonst. Lebendiger, schneller, manchmal fast verliebt. Das gefällt mir, denn wer nach Jahren im Konzern wieder Lust auf Aufbauarbeit hat, sollte diese Lust ernst nehmen. Genau deshalb lohnt sich vor der Unterschrift ein nüchterner Blick. Ich habe als Headhunterin und als Beraterin viele dieser Wechsel aus der Nähe erlebt. Die gelungenen hatten eines gemeinsam: Die Führungskraft wusste vorher, worauf sie sich einlässt.
Start-up oder Scale-up: Was Sie dort erwartet
„Start-up“ steht für vieles. Ein Unternehmen mit zwölf Menschen, das noch nach seinem Markt sucht, hat mit einem Scale-up mit vierhundert Mitarbeitenden und einem funktionierenden Geschäftsmodell wenig gemeinsam. Für Führungskräfte aus dem Konzern ist dieser Unterschied entscheidend.
In der frühen Phase sucht ein Unternehmen Menschen, die selbst anpacken. Wer zwanzig Jahre lang mit Stab, Assistenz und Fachabteilungen gearbeitet hat, merkt schnell, wie viel davon er selbst erledigen muss. In der Wachstumsphase sucht ein Scale-up dagegen oft genau das, was Sie mitbringen: Prozesse, Führungsstrukturen, Erfahrung mit Größe, Ruhe in schwierigen Verhandlungen. Dort ist Ihre Konzernerfahrung ein Argument, solange Sie sie nicht als Vorlage mitbringen.
Prüfen Sie deshalb vor allem anderen, welche Phase Ihr Gegenüber tatsächlich erreicht hat. Maßstab sind Umsatz, Kundenbasis, Finanzierung und die Frage, was Ihre Rolle in zwölf Monaten konkret leisten soll. Wer ein Scale-up verspricht und ein Start-up meint, hat Ihnen schon im ersten Gespräch etwas über die Kultur erzählt.
Ob der Wechsel in eine andere Branche trägt, ist eine eigene Frage. Was dazu wichtig ist, steht im Beitrag Branchenwechsel auf Top-Level.
Was Sie davon haben: Sie wissen, in welcher Phase das Unternehmen steht und ob Ihre Erfahrung dort gebraucht wird oder erst übersetzt werden muss.
Frage eins: Was ist die Beteiligung wert, wenn sie nichts wert ist?
Start-ups und Scale-ups zahlen ihre Führung meist anders als Konzerne: weniger Fixgehalt, dafür eine Beteiligung am Unternehmen. Die Beteiligung wird in den Gesprächen gern mit Bewertungen und möglichen Verkaufserlösen erklärt. Das ist verständlich, und es ist die falsche Reihenfolge.
Rechnen Sie zuerst so, als wäre die Beteiligung nichts wert. Reicht das Fixgehalt für Ihren Lebensstandard, Ihre Verpflichtungen und Ihre Altersvorsorge, auch über mehrere Jahre? Wenn ja, ist die Beteiligung eine Chance. Wenn nein, ist sie eine Wette, die Sie mit Ihrem Alltag bezahlen.
Danach lohnt der Blick in die Bedingungen, denn Beteiligung ist nicht gleich Beteiligung:
- Echte Anteile oder virtuelle? Virtuelle Beteiligungen geben Ihnen einen Anspruch auf einen Teil des Erlöses bei einem Verkauf, aber keine Gesellschafterrechte. Das ist üblich, und Sie sollten wissen, was Sie unterschreiben.
- Erdienung über Zeit. Fast immer wird die Beteiligung über mehrere Jahre erdient. Was passiert, wenn Sie vorher gehen oder gehen müssen?
- Ausscheiden. Die Regeln für Ihr Ausscheiden, oft Good- und Bad-Leaver-Klauseln genannt, entscheiden darüber, was Ihnen nach einer Trennung bleibt. Achten Sie darauf, was als „bad“ gilt.
- Wer zuerst bekommt. Investoren lassen sich bei einem Verkauf häufig bevorzugt bedienen. Bei einem mittelmäßigen Verkaufspreis bleibt für die übrigen Anteile wenig übrig.
- Verwässerung. Jede neue Finanzierungsrunde verkleinert Ihren Anteil, wenn nichts anderes vereinbart ist.
Diese Punkte gehören vor die Unterschrift zu einem Anwalt, der solche Verträge kennt, und zu Ihrem Steuerberater. Die Grundhaltung können Sie selbst einnehmen: Verhandeln Sie das Fixgehalt so, dass Sie ruhig schlafen, und betrachten Sie die Beteiligung als das, was sie ist, eine Option.
Was Sie davon haben: Sie wissen, ob Sie sich den Wechsel auch ohne erfolgreichen Verkauf leisten können, und verhandeln die Beteiligung mit Blick auf die Klauseln statt auf die Bewertung.
Frage zwei: Wer sitzt mit am Tisch?
Im Konzern wissen Sie, wer entscheidet. Im Start-up oder Scale-up ist das weniger offensichtlich. Neben den Gründern sitzen Investoren mit am Tisch, oft mehrere, mit eigenen Zielen und eigenem Zeithorizont. Ihr Erfolg in der neuen Rolle hängt davon ab, wie diese Menschen miteinander und mit Ihnen umgehen.
Fragen Sie deshalb nicht nur die Gründer, sondern sprechen Sie, wenn irgend möglich, auch mit dem wichtigsten Investor. Was erwartet er von Ihrer Rolle in den nächsten zwei Jahren? Wann plant er die nächste Finanzierungsrunde oder einen Verkauf? Wie lange reicht das vorhandene Geld bei der heutigen Planung? Diese Fragen sind auf Führungsebene üblich, und ein seriöses Unternehmen beantwortet sie.
Die zweite Hälfte der Frage betrifft die Gründer selbst. Viele Gründer holen erfahrene Führungskräfte, weil Investoren es verlangen, und geben ungern ab, was sie aufgebaut haben. Klären Sie, welche Entscheidungen Ihnen tatsächlich gehören, und halten Sie diese Entscheidungen schriftlich in Ihrer Rollenbeschreibung fest. Ein Abendessen mit dem Gründerteam verrät oft mehr als drei Interviews. Achten Sie darauf, wer redet, wer widerspricht und wie über frühere Führungskräfte gesprochen wird, die gegangen sind.
Wie anders der Alltag ist, wenn ein Finanzinvestor die Mehrheit hält, beschreibt der Beitrag Der Investor sitzt mit am Tisch. Bei Start-ups ist das Bild beweglicher: mehr Beteiligte, kürzere Zyklen, mehr Abhängigkeit von der nächsten Runde.
Was Sie davon haben: Sie kennen die Menschen, die über Ihren Erfolg mitentscheiden, und wissen, was sie von Ihnen erwarten, bevor Sie es im ersten Quartal herausfinden.
Frage drei: Wie sieht Ihr Weg zurück aus?
Kaum jemand fragt danach, und doch gehört die Frage auf den Tisch. Was, wenn es nicht trägt? Das Geschäft wächst langsamer als geplant, die Finanzierungsrunde scheitert, die Zusammenarbeit mit den Gründern hält nicht. Start-ups und Scale-ups sind schneller im Umbau als Konzerne, auch bei der Führung.
Der Weg zurück in eine Rolle bei einem großen Mittelständler oder Konzern ist möglich. Er gelingt leichter, wenn Sie ihn vorher mitdenken.
- Wie liest der Markt diese Station? Ein Personalberater fragt später, was Sie dort bewirkt haben. Wählen Sie eine Rolle, in der Sie etwas aufbauen können, das sich in Zahlen erzählen lässt: eine Organisation, ein Markteintritt, ein Prozess, der mit dem Wachstum mithält.
- Bleiben Sie für den Markt erkennbar. Ein Wechsel ins Start-up kann aussehen wie ein Ausstieg aus der Laufbahn. Sorgen Sie dafür, dass die Personalberater, die Ihre Zielrolle kennen, auch den Wechsel kennen und den Grund dafür.
- Pflegen Sie die Beziehungen zum alten Umfeld. Nicht aus Vorsicht, sondern weil diese Menschen Ihre Referenzen sind, falls Sie in zwei Jahren wieder anklopfen.
Diese Fragen zu stellen bedeutet nicht, mit dem Scheitern zu rechnen. Es bedeutet, die Entscheidung so zu treffen, dass Sie mit beiden Ausgängen leben können. Eine Führungskraft, die das kann, geht freier in die neue Rolle, und das merkt das Gründerteam.
Was Sie davon haben: Sie gehen in den Wechsel mit einem Plan für beide Ausgänge und können die neue Rolle mit voller Energie angehen, ohne heimlich zurückzuschauen.
Wann ein Nein die bessere Entscheidung ist
Wer alle drei Fragen beantwortet hat, weiß meist, ob er zusagen will. Bleibt bei einer davon ein Unbehagen, das sich nicht auflöst, nehmen Sie es ernst. Ein Fixgehalt, mit dem Sie nicht ruhig schlafen, ein Investor, der im Gespräch ausweicht, eine Rolle, die sich später nicht erzählen lässt: Jeder dieser Punkte wird in der neuen Position größer, nicht kleiner.
Auch ein Nein ist dann ein Ergebnis. Es zeigt Ihnen, wonach Sie eigentlich suchen. Viele Führungskräfte, die ein Start-up-Angebot ablehnen, merken dabei, dass sie Aufbauarbeit wollen, aber mit mehr Sicherheit. Solche Rollen gibt es, im wachsenden Mittelstand, bei Familienunternehmen in der Nachfolge oder in Konzernbereichen, die neue Geschäfte aufbauen.
Ergebnis vom Ergebnis: Zwei Wochen nach dem ersten Gespräch sitzen Sie mit dem Lead-Investor beim Mittagessen. Sie fragen, wann er die nächste Runde plant und was Ihre Rolle bis dahin geschafft haben soll, und bekommen eine klare Antwort. Am Abend legen Sie zu Hause die Rechnung auf den Tisch: Das Fixgehalt reicht, auch wenn die Beteiligung nie etwas wert wird. Sie sagen zu, mit einer Rollenbeschreibung, die Ihre Entscheidungen festhält, und einem Satz, mit dem Sie diese Station in drei Jahren erzählen wollen. Am ersten Montag im neuen Büro wissen Sie, warum Sie hier sind.
Dieser Beitrag beschreibt Erfahrungen aus der Karriereberatung und informiert allgemein, Stand Oktober 2026. Er ersetzt keine Rechts- oder Steuerberatung. Beteiligungsverträge, Leaver-Klauseln und die steuerliche Behandlung von Anteilen prüfen ein auf Gesellschaftsrecht spezialisierter Anwalt und Ihr Steuerberater.
