Der neue CEO bringt eigene Leute mit.
Wer in den ersten Monaten Lage, Beitrag und Markt parallel klärt, führt das Gespräch über die eigene Rolle mit Optionen in der Hand.
Der Aufsichtsrat hat einen neuen CEO berufen, und mit ihm beginnt eine Zeit, in der Positionen im Führungsteam neu vergeben werden. Viele Führungskräfte in der zweiten Reihe hoffen, dass gute Zahlen sie schützen. Studien zeigen ein anderes Bild: Neue CEOs verändern ihr Führungsteam häufig schon im ersten Jahr, und CFOs stehen dabei besonders im Blick. Dieser Beitrag zeigt, warum Leistung allein in dieser Phase nicht reicht, woran Sie früh erkennen, wie es um Ihre Rolle steht, wie Sie Ihre Funktion als Beitrag zur Agenda des neuen Chefs zeigen und warum Sie parallel den Markt vorbereiten sollten. Dadurch führen Sie das Gespräch über Ihre Rolle mit Optionen in der Hand.
Aus dem Executive Search kenne ich die andere Seite dieses Moments: Kurz nach einem CEO-Wechsel kommen Suchaufträge für Positionen, deren Inhaber noch im Haus sind. Heute sitzen mir im Erstgespräch Führungskräfte gegenüber, die genau dieser Amtsinhaber sind. Ihre Ergebnisse sind gut, das Verhältnis zum Aufsichtsrat ist intakt, und trotzdem hat sich seit dem Antritt des neuen Chefs etwas verändert, das sie schwer benennen können. Meist ist es kein Zufall, und meist bleibt mehr Zeit zu handeln, als sie glauben.
Warum gute Zahlen Sie beim CEO-Wechsel nicht schützen
Ein neuer CEO wird vom Aufsichtsrat mit einem Auftrag geholt: Wachstum, Sanierung, Vorbereitung eines Verkaufs, der Umbau des Geschäftsmodells mit KI. Für diesen Auftrag braucht er ein Team, dem er vertraut. Ihre Ergebnisse der letzten Jahre sind dabei ein Argument unter mehreren. Er fragt sich, ob Sie seine Agenda tragen werden, und ob er sich auf Sie verlassen kann, wenn es schwierig wird.
Die Zahlen dazu sind eindeutig. In einer Umfrage der Boston Consulting Group unter 500 CEOs (CEO Insomnia Index, 2026) gab mehr als die Hälfte an, das oberste Führungsteam in den nächsten sechs Monaten verändern zu wollen. Bei CEOs, die weniger als ein Jahr im Amt sind, waren es 65 Prozent. Mehr als ein Viertel der Befragten nannte den CFO als das Mitglied des Führungsteams, das ihre eigene Position am stärksten gefährden könnte. Russell Reynolds Associates zählte für 2025 weltweit 316 neue CFO-Berufungen, zwölf Prozent über dem Durchschnitt der sieben Jahre davor, und beschreibt, dass viele davon auf einen CEO-Wechsel folgten (Global CFO Turnover, 2026).
Dazu kommt ein Anspruch, der sich gerade verschiebt: Von jeder Funktion an der Spitze wird erwartet, dass sie strategisch mitführt, nicht nur ihren Bereich verwaltet. Wer als hervorragender Fachmann gilt, aber nicht als Mitgestalter der neuen Richtung, steht in dieser Phase auf dünnerem Eis, als seine Zahlen vermuten lassen.
Die Lage in den ersten hundert Tagen nüchtern lesen
Die meisten Entscheidungen über das Führungsteam fallen nicht am ersten Tag. Der neue CEO hört zu, lässt sich berichten, bildet sich ein Urteil. In dieser Zeit sendet er Signale, und die lohnt es sich zu lesen, ohne sie zu dramatisieren.
- Wen er mitbringt. Holt er einen Vertrauten als Berater oder Stabschef ins Haus, und mit welcher Zuständigkeit?
- Mit wem er direkt spricht. Lädt er Ihre Bereichsleiter ohne Sie zu Gesprächen ein?
- Was er prüfen lässt. Ein Management-Audit des Führungsteams durch eine Personalberatung oder eine Strategieberatung, die gerade Ihren Bereich analysiert, ist ein Hinweis auf eine Entscheidung, die vorbereitet wird.
- Wie Ihre Themen behandelt werden. Rutschen Ihre Vorlagen in der Tagesordnung nach hinten, werden Budgets ohne Sie diskutiert?
- Was der Aufsichtsrat sagt. Und was er nicht mehr sagt.
Ein einzelnes Signal heißt wenig. Drei oder vier zusammen ergeben ein Bild. Weitere Hinweise, unabhängig vom Anlass, stehen im Beitrag Acht Warnsignale, dass Ihre Position wackelt.
Was Sie davon haben: Sie sehen die Entwicklung früh genug, um zu handeln, und verwechseln nicht jede Umstrukturierung mit einem Urteil über Ihre Person. Das hält Sie handlungsfähig und ruhig.
Ihre Funktion als Beitrag zu seiner Agenda
Was Sie in dieser Phase am meisten beeinflussen können, ist das Bild, das der neue CEO von Ihnen gewinnt. Dafür müssen Sie zuerst seinen Auftrag verstehen. Was hat der Aufsichtsrat von ihm erwartet, als er ihn geholt hat? Was hat er in seinen ersten Reden angekündigt, und was hat er in seiner letzten Position getan?
Dann übersetzen Sie Ihre Funktion in seine Sprache. Eine Seite genügt: drei Dinge, die Ihr Bereich in den nächsten zwölf Monaten zu seinen Zielen beiträgt, jeweils mit einer Zahl. Für einen CFO kann das heißen, die Finanzierung einer Akquisition vorzubereiten, statt das Berichtswesen zu verbessern. Für eine Vertriebschefin, einen Markt zu öffnen, den der neue CEO als Wachstumsfeld benannt hat. Diese Seite bringen Sie in ein frühes Einzelgespräch mit, nachdem Sie zuerst gefragt und zugehört haben.
Drei Dinge sollten Sie in dieser Zeit lassen. Verteidigen Sie nicht die Entscheidungen der Vergangenheit, auch wenn Sie sie mitgetragen haben. Sprechen Sie nicht schlecht über den Vorgänger. Und versuchen Sie nicht, sich über den Aufsichtsrat abzusichern. Der neue CEO erfährt davon, und Vertrauen ist genau das, worüber er gerade entscheidet.
Was Sie davon haben: Der neue CEO sieht Sie als jemanden, der seine Agenda voranbringt. Das ist die beste Grundlage, um zu bleiben, und, falls es anders kommt, um fair zu gehen.
Die zweite Spur: den Markt vorbereiten, bevor das Gespräch kommt
Auch wer alles richtig macht, hat die Entscheidung nicht in der Hand. Manchmal will der neue CEO schlicht jemanden, mit dem er schon gearbeitet hat. Deshalb lohnt es sich, parallel eine zweite Spur anzulegen, leise und ohne dass im Unternehmen jemand davon erfährt.
Dazu gehört zuerst Ihre Zielrolle, in einem Satz: Welche Aufgabe in welchem Umfeld wollen Sie als Nächstes übernehmen, falls es hier nicht weitergeht? Dann ein aktueller Lebenslauf, der Ihre Ergebnisse der letzten Jahre zeigt, und ein LinkedIn-Profil, das ohne große Änderung erkennbar macht, wofür Sie stehen. Und zwei, drei Personalberater, die Ihr Profil kennen, bevor sie es brauchen. Rund 80 Prozent der Führungspositionen werden nach meiner Erfahrung verdeckt besetzt, Tendenz steigend. Wer erst sucht, wenn das Trennungsgespräch geführt ist, steigt in diesen Markt spät ein.
Schauen Sie außerdem in Ihren Vertrag. Wie lang ist die Kündigungsfrist, wie lange läuft eine Bestellung als Geschäftsführer oder Vorstand noch? Gibt es ein nachvertragliches Wettbewerbsverbot? Es darf höchstens zwei Jahre dauern, und Ihr Arbeitgeber muss dafür eine Karenzentschädigung von mindestens der Hälfte Ihrer zuletzt bezogenen Vergütung zahlen (§ 74 HGB). Wer diese Punkte kennt, weiß, welchen Spielraum er hat.
Was Sie davon haben: Wenn es zum Gespräch über Ihre Rolle kommt, sind Sie nicht auf das Angebot des Unternehmens angewiesen. Sie wissen, was der Markt für Ihr Profil bereithält, und können ruhig verhandeln.
Wenn das Gespräch über Ihre Rolle kommt
Irgendwann bittet der neue CEO um einen Termin. Es gibt drei mögliche Ausgänge: Sie bleiben in Ihrer Rolle, Sie bekommen eine veränderte Rolle angeboten, oder man trennt sich. Für jeden davon sollten Sie vorher wissen, was Sie wollen und was Sie nicht akzeptieren.
Bietet man Ihnen eine veränderte Rolle an, fragen Sie nach Zuschnitt, Berichtslinie und Budget, bevor Sie zusagen. Eine Rolle mit kleinerem Zuschnitt kann eine gute Brücke sein, sie kann aber auch der erste Schritt zum Ausstieg sein. Kommt es zur Trennung, verhandeln Sie mehr als die Abfindung: die Dauer der Freistellung, die Sprachregelung nach innen und außen, das Zeugnis und ein Outplacement-Budget, über das Sie selbst verfügen. Wie das geht, steht im Beitrag Outplacement ist kein Geschenk. Und denken Sie daran, dass die Zeit danach läuft, sobald Sie unterschrieben haben, mehr dazu in Die Uhr läuft ab der Freistellung.
Für die rechtliche Seite gehört ein Fachanwalt für Arbeitsrecht an Ihre Seite, bevor Sie etwas unterschreiben. Für die Frage, was Sie beruflich als Nächstes tun, ein Sparringspartner, der den Markt kennt.
Ergebnis vom Ergebnis: Vier Monate nach dem Antritt des neuen CEO sitzen Sie in seinem Büro. Er schlägt Ihnen eine Rolle vor, die kleiner ist als Ihre jetzige. Sie hören zu, bedanken sich und sagen, dass Sie bis Montag antworten. Am Wochenende sprechen Sie zu Hause über zwei Gespräche, die Sie mit Personalberatern geführt haben, und über eine Position, die zu Ihrem Profil passt. Am Montag antworten Sie dem CEO mit einem Gegenvorschlag, und Sie wissen, dass Sie ihn auch ablehnen können.
Dieser Beitrag beschreibt Erfahrungen aus der Karriereberatung und informiert allgemein, Stand Oktober 2026. Er ersetzt keine Rechtsberatung. Kündigungsfristen, Bestellung und Abberufung von Organmitgliedern, Wettbewerbsverbote und Aufhebungsverträge prüft ein Fachanwalt für Arbeitsrecht. Für die rechtliche Seite erreichen Sie meinen Netzwerkpartner Till Hischemöller, Fachanwalt für Arbeitsrecht in Hamburg, unter info@th-arbeitsrecht.de.
