Sechs Monate, keine Zusage.
Mehr Aktivität ändert daran wenig. Entscheidend ist, an welcher Stelle Ihr Verfahren hängen bleibt.
Sie haben Personalberater angesprochen, Ihr Netzwerk informiert, Ihren Lebenslauf überarbeitet. Sechs Monate später steht keine Zusage. Der naheliegende Reflex lautet: noch mehr tun. Dieser Beitrag zeigt, warum das selten hilft, an welchen drei Stellen eine Suche auf Top-Level typischerweise hängen bleibt und woran Sie erkennen, welche davon Ihre ist. Mit Prüffragen für jede Stufe und einer Bilanz, die Sie in einer Woche ziehen. Dadurch setzen Sie dort an, wo es Ihre Suche verkürzt, statt Ihre Kraft gleichmäßig auf alles zu verteilen.
Im Erstgespräch fällt dieser Satz fast wörtlich, meist nach dem fünften oder sechsten Monat: „Ich mache doch alles. Warum kommt nichts?“ Und es stimmt, die Menschen, die das sagen, sind fleißig. Sie haben Listen, Kontakte, einen überarbeiteten Lebenslauf. Seit 1998 sehe ich solche Suchen von beiden Seiten, früher als Headhunterin, heute als Beraterin der Führungskraft. Was fehlt, ist selten Einsatz. Es fehlt die Antwort auf eine einfache Frage: An welcher Stelle reißt die Kette ab?
Warum mehr vom Gleichen nach sechs Monaten nichts ändert
Lange Suchen sind derzeit kein Einzelfall. In den USA suchten zuletzt 27 Prozent der Arbeitslosen seit 27 Wochen oder länger, der höchste Wert seit 2020 (Korn Ferry, Oktober 2026, für den US-Arbeitsmarkt). Unternehmen stellen zögerlich ein und entscheiden langsam. Auch auf Führungsebene in Deutschland beobachte ich: Viele Suchen dauern heute neun Monate und länger.
Die Zahl, die mehr Mut macht, steht daneben. Laut der Studie eines weltweit tätigen Outplacement-Anbieters finden Führungskräfte mit Unterstützung im Schnitt nach 5,4 Monaten eine neue Rolle, ohne Unterstützung nach 15 Monaten. Der Abstand entsteht kaum durch mehr Aktivität. Er entsteht dadurch, dass jemand von außen auf den Prozess schaut und benennt, wo er hakt.
Genau diesen Blick können Sie sich selbst verschaffen. Korn Ferry rät, eine lange Suche wie ein Geschäftsproblem zu behandeln: erst diagnostizieren, dann handeln. Eine Suche auf Top-Level hat drei Stufen, an denen sie stehen bleiben kann, und jede hat andere Ursachen. Wer an Stufe drei scheitert und an Stufe eins nachbessert, verliert Monate.
Was Sie davon haben: Sie hören auf, Ihre Energie gleichmäßig zu verteilen. Sie wissen, welche Stufe Ihre ist, und arbeiten an der einen Stelle, die Ihre Suche verkürzt.
Stufe eins: Es kommt kaum Resonanz
Das Symptom: Personalberater rufen nicht zurück, Initiativansprachen bleiben unbeantwortet, auf LinkedIn passiert wenig. Es gibt kaum Gespräche, über die man sich ärgern könnte.
An Ihrer Qualifikation liegt das selten. Meist liegt es an einem von drei Punkten:
- Keine klare Zielrolle. Wer „offen für vieles“ ist, passt in kein Suchmuster. Personalberater suchen nach Branche, Funktion, Größe und Phase. Ein breites Profil fällt durch jedes dieser Raster. Mehr dazu im Beitrag zur Generalisten-Falle.
- Ein Lebenslauf, der Stationen aufzählt. Wer nach zehn Sekunden nicht erkennt, welches Problem Sie lösen, legt das Profil weg.
- Der falsche Markt. Nach meiner Erfahrung werden rund 80 Prozent der Führungspositionen verdeckt besetzt, Tendenz steigend. Wer vor allem auf Anzeigen reagiert, bewegt sich im kleineren Teil des Marktes.
Prüffragen: Können Sie Ihre Zielrolle in einem Satz nennen, mit Funktion, Unternehmenstyp und Größe? Erkennt jemand in den ersten Zeilen Ihres Profils die zwei, drei Geschäftsprobleme, die Sie besser lösen als andere? Wie viele Ihrer Ansprachen gingen an Menschen, die über Ihre Zielrolle entscheiden oder sie besetzen?
Was Sie davon haben: Sie verschicken keine weiteren zwanzig Nachrichten mit demselben Profil. Sie schärfen erst die Zielrolle und dann die Ansprache, und die nächsten Kontakte haben einen Grund, zurückzurufen.
Stufe zwei: Gespräche ja, nächste Runde nein
Das Symptom: Personalberater nehmen Sie auf, erste Gespräche mit Unternehmen finden statt. Danach kommt eine freundliche Absage oder gar nichts. In die zweite Runde schaffen Sie es selten.
Hier liegt das Problem im Gespräch selbst. Häufige Muster aus Erstgesprächen:
- Sie erzählen Ihren Lebenslauf nach, statt über die Lage des Unternehmens zu sprechen.
- Ihre Erfolge klingen wie Zuständigkeiten. „Verantwortlich für 400 Mitarbeitende“ beschreibt eine Größe, kein Ergebnis.
- Ihre Antwort auf „Warum wechseln Sie?“ dauert zu lange oder klingt nach Rechtfertigung.
- Sie wirken, als würden Sie jede Rolle nehmen. Das verunsichert die Gegenseite mehr als ein klares Nein zu einer Aufgabe, die nicht passt.
Prüffragen: Haben Sie vor jedem Gespräch die zwei, drei drängendsten Themen des Unternehmens recherchiert und eine Frage dazu vorbereitet? Können Sie zu jeder dieser Fragen eine eigene Erfahrung mit Ausgangslage, Vorgehen und Ergebnis erzählen, in zwei Minuten? Steht Ihre Wechselbegründung in zwei Sätzen, ohne Vorwurf an den alten Arbeitgeber?
Was Sie davon haben: Das Gespräch kippt vom Prüfen ins Gespräch über die Aufgabe. Ihr Gegenüber sieht Sie nach zwanzig Minuten bereits in der Rolle und will mehr hören.
Stufe drei: Finalrunde, und dann geht die Zusage an einen anderen
Das Symptom: Sie kommen weit, oft bis zum letzten Gespräch mit Aufsichtsrat oder Gesellschaftern. Dann entscheidet sich das Unternehmen für einen anderen Kandidaten. Und das nicht zum ersten Mal.
Das ist die schmerzhafteste der drei Stufen, und die Gründe sind am schwersten zu sehen. In der Finalrunde ist die Kompetenz geprüft. Entschieden wird jetzt über Risiko und Passung:
- Passung zum Gremium. Die Frage lautet: Können wir mit dieser Person durch eine schwierige Zeit gehen? Wer in der letzten Runde noch präsentiert, statt mitzudenken, verliert gegen den, der schon über die ersten hundert Tage spricht.
- Referenzen. Unvorbereitete Referenzgeber, die vage bleiben, kosten in dieser Phase mehr als jede Schwäche im Gespräch.
- Motivation. Wer zu viele Fragen offenlässt, ob er die Rolle wirklich will, wirkt wie jemand, der vielleicht noch ein besseres Angebot abwartet.
- Vergütung. Eine Gehaltsvorstellung, die zu früh und zu starr genannt wurde, kann eine knappe Entscheidung kippen.
Prüffragen: Haben Sie Ihre Referenzgeber vor jedem Verfahren gebrieft, mit Rolle, Unternehmen und den zwei Punkten, die sie bestätigen sollen? Haben Sie nach einer Absage den Personalberater um eine offene Einschätzung gebeten, und haben Sie die Antwort aufgeschrieben? Wiederholt sich darin ein Muster?
Was Sie davon haben: Sie verwandeln „wieder knapp verloren“ in ein Muster, das Sie kennen und beheben können. Die nächste Finalrunde gehen Sie mit vorbereiteten Referenzen und einer klaren Antwort auf die Frage, warum genau diese Aufgabe.
Ihre Bilanz in einer Woche
Die Diagnose braucht keine Wochen. Sie braucht eine ehrliche Zählung. Nehmen Sie die letzten sechs Monate und schreiben Sie auf:
- Wie viele Personalberater, Entscheider und Kontakte haben Sie gezielt angesprochen?
- Aus wie vielen davon wurde ein erstes Gespräch?
- Wie viele erste Gespräche führten in eine zweite Runde?
- Wie oft standen Sie in der Finalrunde?
Wo die Zahl am stärksten abfällt, liegt Ihre Stufe. Viele Ansprachen, kaum Gespräche: Stufe eins. Viele erste Gespräche, kaum zweite Runden: Stufe zwei. Mehrere Finalrunden ohne Zusage: Stufe drei.
Dann ändern Sie eine Sache, an genau dieser Stelle, und lassen den Rest, wie er ist. Holen Sie sich dazu einen Blick von außen, von einem Personalberater, der Ihnen eine ehrliche Einschätzung schuldet, oder von jemandem, der Suchen auf Ihrer Ebene von innen kennt. Und begrenzen Sie die Zeit, die Sie täglich in die Suche stecken. Wer jeden Abend am Rechner sitzt, geht müde in das Gespräch, auf das es ankommt.
Ergebnis vom Ergebnis: Dienstagmorgen, ein Anruf von einem Personalberater. Er fragt, ob Sie für das Gespräch mit dem Aufsichtsratsvorsitz am Donnerstag Zeit haben. Sie sagen zu, ohne innerlich durchzugehen, was diesmal schiefgehen könnte. Sie wissen, woran es die letzten Male lag, und Sie haben es geändert. Am Abend erzählen Sie zu Hause davon, ruhig, und zum ersten Mal seit Monaten fragt niemand: „Und, glaubst du, diesmal klappt es?“
