Vier Häkchen im Suchauftrag.
Wer CEO eines Portfoliounternehmens werden will, muss sie im Lebenslauf zeigen, bevor ein Personalberater die Liste schreibt.
Wenn ein Finanzinvestor einen CEO für eine Beteiligung sucht, sucht er selten im eigenen Haus. Der Suchauftrag an die Personalberatung ist dann erstaunlich eng: dieses Geschäftsmodell, diese Größe, Erfahrung unter einem Investor, Erfahrung in genau der Phase, die ansteht. Jedes Kriterium macht die Liste kürzer. Dieser Beitrag zeigt, wie die vier Kriterien gelesen werden, warum die Phase am Ende den Ausschlag gibt, was Sie tun, wenn Ihnen ein Häkchen fehlt, und wie Sie Personalberatungen mit Schwerpunkt Private Equity ansprechen. Dadurch stehen Sie auf der kurzen Liste, wenn der Anruf kommt.
Als Headhunterin habe ich Suchaufträge von Beteiligungsgesellschaften auf dem Tisch gehabt. Was mich damals überrascht hat, gilt heute noch: Wie kurz die Liste wird, sobald alle Anforderungen gleichzeitig gelten. Für Führungskräfte, die in diesen Markt wollen, ist das eine schlechte und eine gute Nachricht. Die schlechte: Wer ein Kriterium nicht belegt, fällt früh heraus. Die gute: Wer alle vier sichtbar macht, hat erstaunlich wenig Konkurrenz.
Warum Investoren den CEO so oft von außen holen
Ein CEO-Wechsel gehört in Portfoliounternehmen zum Normalfall. Laut dem Global Private Markets Report 2026 von McKinsey wechseln 60 bis 70 Prozent der von Private Equity gehaltenen Unternehmen während der Haltedauer den CEO. Interne Nachfolger kommen dabei selten zum Zug: Eine Studie des National Bureau of Economic Research (2023) zu großen Übernahmen in den USA zeigt, dass mehr als drei Viertel der neuen CEOs von außen kamen, die meisten ohne frühere Verbindung zum Unternehmen.
Dazu kommt das Tempo. Russell Reynolds hat 196 europäische Exits aus den Jahren 2020 bis 2025 ausgewertet (Studie von Russell Reynolds, 2026). Wurde der neue CEO im ersten Jahr nach dem Kauf eingesetzt, erfolgte der Verkauf im Schnitt nach 4,4 Jahren. Kam der Wechsel erst nach dem zweiten Jahr, dauerte es 7,7 Jahre. Investoren wissen das. Sie entscheiden früh, und sie suchen schnell.
Für Sie heißt das: Die Gelegenheiten entstehen rund um Transaktionen, kurz nach dem Kauf oder wenn ein Plan nicht aufgeht. Die Suche läuft dann in wenigen Wochen, über einen kleinen Kreis von Personalberatungen. Wer erst bei der Anfrage anfängt, sein Profil zu sortieren, ist zu spät.
Was Sie davon haben: Sie verstehen, warum dieser Markt Externen offensteht, und richten Ihr Profil auf den Moment aus, in dem gesucht wird.
Die vier Kriterien im Suchauftrag
Im CEO-Suchauftrag eines Investors stehen typischerweise vier Anforderungen nebeneinander:
- Dieses Geschäftsmodell. Industriegüter mit Projektgeschäft, Software mit wiederkehrenden Umsätzen, Dienstleistung mit vielen Standorten. Gesucht wird, wer genau diese Art Geschäft schon geführt hat, nicht nur dieselbe Branche.
- Diese Größe und Komplexität. Umsatz, Mitarbeitende, Zahl der Länder, Zahl der Gesellschaften. Wer 80 Millionen Umsatz verantwortet hat, wird für 800 Millionen selten gesehen, und umgekehrt.
- Erfahrung unter einem Finanzinvestor. Berichten an einen Beirat mit Investorenvertretern, Arbeiten mit Wertsteigerungsplan, Fremdkapital und Covenants, Management-Beteiligung.
- Erfahrung in der anstehenden Phase. Wachstum durch Zukäufe, Internationalisierung, Turnaround, Vorbereitung auf den Verkauf.
Jedes Kriterium für sich erfüllen viele. Alle vier zusammen erfüllt eine Handvoll. Der Personalberater schreibt daraus eine Longlist, und auf der Shortlist landen die, bei denen er alle vier Häkchen ohne Rückfrage setzen kann.
Genau hier scheitern gute Kandidaten: Sie haben die Erfahrung, aber ihr Lebenslauf zeigt sie nicht. „Geschäftsführer, Gesamtverantwortung“ beantwortet keine der vier Fragen.
Was Sie davon haben: Sie lesen Ihren Lebenslauf mit den Augen des Personalberaters und sehen in fünf Minuten, welche Häkchen er setzen kann und welche nicht.
Die Phase gibt den Ausschlag
Von den vier Kriterien wird das letzte am häufigsten unterschätzt. Ein Investor kauft ein Unternehmen mit einem Plan, und der Plan hat eine Phase. Der CEO soll diese Phase schon einmal geführt haben.
- Wachstum und Zukäufe: Sie haben Unternehmen gekauft, integriert, eine Plattform gebaut, neue Märkte erschlossen.
- Turnaround: Sie haben Kosten gesenkt, Standorte zusammengelegt, Liquidität gesichert und das Team dabei gehalten.
- Vorbereitung auf den Verkauf: Sie haben Zahlen, Berichtswesen und Management so aufgestellt, dass ein Käufer sie prüfen kann. Die formale Vorbereitung beginnt laut den von Russell Reynolds befragten Investoren meist 18 bis 24 Monate vor dem geplanten Verkauf.
Erzählen Sie Ihre Stationen deshalb nach Phasen, nicht nach Zuständigkeiten. Statt „Verantwortung für Vertrieb und Produktion“ steht dann etwa: „Drei Zukäufe in zwei Jahren integriert, Umsatz von x auf y, Ergebnismarge um z Punkte verbessert.“ Ihre echten Zahlen gehören in die Zeile, und die Phase steht im ersten Halbsatz.
In den Gesprächen gilt dasselbe. Die Frage des Investors lautet selten „Was haben Sie verantwortet?“. Sie lautet: „Haben Sie das, was jetzt kommt, schon einmal gemacht, und mit welchem Ergebnis?“
Was Sie davon haben: Ihr Profil beantwortet die entscheidende Frage, bevor sie gestellt wird. Der Personalberater muss nicht deuten, er kann Sie zuordnen.
Wenn Ihnen ein Häkchen fehlt
Am häufigsten fehlt Kandidaten aus dem Konzern oder dem Familienunternehmen das dritte Häkchen: noch nie unter einem Investor gearbeitet. Das ist ein echtes Hindernis, und nicht jede Lücke lässt sich schließen. Einige lassen sich aber belegen, wenn Sie wissen, wonach der Investor eigentlich fragt.
Hinter dem Kriterium stehen Fähigkeiten: unter hohem Ergebnisdruck berichten, in kurzen Zyklen planen, mit Fremdkapital umgehen, wie ein Eigentümer denken. Belege dafür finden sich auch außerhalb von Private Equity:
- eine Konzerntochter mit eigener Ergebnisverantwortung und hartem Berichtsrhythmus,
- eine Abspaltung oder ein Verkauf, bei dem Sie die Due Diligence auf Verkäuferseite getragen haben,
- eine Übernahme, die Sie integriert haben,
- ein Familienunternehmen mit Beirat und klaren Renditezielen der Gesellschafter.
Schreiben Sie diese Erfahrung so, dass der Bezug sofort erkennbar ist. Und prüfen Sie ehrlich, ob ein Zwischenschritt klüger ist: die Rolle als CFO oder COO in einem Portfoliounternehmen, ein Beiratsmandat, ein Interim-Mandat in einer Beteiligung. Danach steht das dritte Häkchen im Lebenslauf.
Was Sie davon haben: Sie bewerten Ihre Lücke nüchtern, statt an ihr zu scheitern. Entweder Sie belegen sie mit vergleichbarer Erfahrung, oder Sie planen den einen Schritt, der sie schließt.
Wie Sie auf die Liste der Personalberater mit Schwerpunkt Private Equity kommen
CEO-Suchen für Portfoliounternehmen laufen über einen überschaubaren Kreis. Die großen Executive-Search-Häuser haben eigene Teams für Private Equity, dazu kommen spezialisierte Boutiquen. Manche Investoren haben zusätzlich eigene Talent- oder Operating-Partner, die Kandidaten kennen, lange bevor eine Suche beginnt.
Drei Dinge machen den Unterschied:
- Die richtigen Berater kennen. Finden Sie heraus, wer in Ihrer Branche und Größenklasse für Investoren sucht. Eine kurze, gezielte Liste schlägt eine lange.
- Die vier Häkchen in die ersten Zeilen. Ihre Ansprache und Ihr Profil zeigen Geschäftsmodell, Größe, Investorenerfahrung und Phase, bevor irgendetwas anderes kommt.
- Referenzen vorbereiten. Investoren prüfen Führungsteams vor einer Transaktion gründlich, oft innerhalb von ein bis zwei Wochen. Wer dann Referenzgeber erst suchen muss, verliert Zeit, die es in diesem Markt nicht gibt.
Und halten Sie Kontakt, auch wenn gerade nichts gesucht wird. Ein kurzes Update nach einem abgeschlossenen Projekt reicht, damit Ihr Name präsent ist, wenn der nächste Kauf unterschrieben wird.
Ergebnis vom Ergebnis: Ein Donnerstagnachmittag. Ein Personalberater, mit dem Sie vor einem halben Jahr gesprochen haben, ruft an: Sein Mandant hat gerade einen Mittelständler gekauft, die Integration von zwei Zukäufen steht an, der Beirat will bis Monatsende eine Shortlist. Er braucht keine fünf Minuten, um Ihre Stationen durchzugehen. Er sagt: „Sie haben das genau so schon einmal gemacht.“ Und fragt, ob Sie nächste Woche Zeit für den Investor haben.
